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C'est pourtant simple !

«Faites simple !» C'est un conseil, une demande, une exigence souvent faite à tous ceux qui interviennent dans les entreprises. Il s'agit d'être opérationnel et donc de rendre les choses simples pour qu'elles soient efficaces. Pourquoi nos organisations de travail ne seraient-elles pas plus simples, pourquoi devrait-on créer des processus compliqués de travail en commun ? S'il s'agit de former des managers, il suffirait de leur donner quelques règles, principes ou valeurs qui les guideraient dans leurs actions quotidiennes ; s'il s'agit de construire des organisations, quelques objectifs simples devraient suffire ; quant au traitement des problèmes personnels, de solides convictions sur les relations humaines et la motivation ne pourraient -elles pas garantir un bon fonctionnement des entreprises ? On voit en permanence des résurgences de ce besoin de simplicité. Aujourd'hui par exemple, c'est le tour du management de la performance. Les systèmes d'évaluation des performances des personnes avaient montré l'inconvénient de devenir trop sophistiqués et surtout trop éloignés des réalités du travail opérationnel alors que les systèmes de reporting de leur côté souffraient des mêmes défauts. Pour faire simple il s'agit donc de lier les deux dans un système simple qui exprimerait des objectifs et des résultats en des termes aussi bien RH qu'économiques.
Dans les formations de management général, développées à la sauce «MBA-minute» du diplôme instantané sans efforts ni contrainte, les demandes concernent souvent des contenus rapides, simplifiant la réalité ou donnant des règles de base pour gérer des situations, des personnes ou des activités.
Il faut faire du simple. D'ailleurs, beaucoup l'ont compris. Les plus anciens -ou les meilleurs vendeurs- vous donnent généralement quelques clés : les trois principes du succès, les deux règles de la réussite, les quatre lois de la gestion des ressources humaines ou d'une stratégie réussie. Quand on examine le succès des personnes ou des entreprises, quelques traits ne s'imposent-ils pas pour vous démontrer la simplicité des choses, les deux ou trois idées simples que chacun peut utiliser ? Il n'est même plus nécessaire de lire les sept conseils de n'importe quel magazine qui révélera à des lecteurs avides, les clefs de l'entreprise nouvelle qu'ils n'ont fait que rêver jusque là.
Cette simplicité est dans l'air du temps. Quels sont les meilleurs arguments de vente si ce n'est la simplicité, le manque d'effort, la facilité ? C'est le cas de la plupart des produits, à ouverture facile, à usage simple, et même cette série «pour les nuls» qui vous apporte de la simplicité que ce soit pour l'apprentissage de la physique nucléaire, du ourdou ancien ou de la harpe classique. Le rêve du « sans effort » est vieux comme le monde, tout comme celui de la simplicité de ce que devrait être le monde. Comment ne pas rêver qu'il est simple de bien faire, de faire efficace, de gérer les personnes et les activités ? Comment ne pas désirer que nos problèmes de management quotidiens ne soient aisément solubles avec quelques idées de base qui résumeraient le monde ?

Dans un article récent (1) le célèbre psychologue des organisations Karl Weick confesse qu'il lui a toujours été difficile de convaincre ses interlocuteurs, tout au long de sa riche carrière, que même s'ils voulaient des choses simples, ils devaient avant tout admettre que tout était plutôt … compliqué… Les organisations sont forcément encore complexes que les personnes qui les peuplent ; d'ailleurs les organisations n'existent pas, il n'y a que des personnes. Weick considère que c'est là une des principales difficultés rencontrées dans le management : croire que tout puisse être simple. Pour soutenir sa thèse, il prend l'exemple des HRO (high-reliability organizations) ou organisations exigeant une grande fiabilité : ce sont par exemple les centrales nucléaires, les services d'urgence dans un hôpital ou même la cuisine d'un grand restaurant au moment du service. Dans ces organisations là, un très grand nombre d'opérations doivent être réalisées avec une attention très grande au détail. Les personnes travaillant dans ces organisations ont développé une grande attention à tout ce qui se passe, au moindre événement qui pourrait remettre en cause le bel ordonnancement des opérations. Rien n'est jamais garanti dans ce genre de situations, tout peut toujours être remis en question. Dans ces organisations, on reste totalement polarisé sur le réel, sur ce qui se passe en première ligne ; en effet, c'est leur capacité à détecter, interpréter le moindre signal de faiblesse qui peut éviter de grandes catastrophes. Elles font face finalement à peu de grandes catastrophes, non pas, d'après Weick, parce qu'elles ont mis en place définitivement des systèmes performants mais surtout parce qu'elles ont cette sensibilité au moindre signe subtil sur lequel ils travaillent avant même qu'une catastrophe puisse se produire et dégénérer. Il faut savoir beaucoup changer pour que rien ne change, il faut savoir intervenir très tôt, du fait d'une constante présence sur le terrain pour que de gros échecs ne se produisent pas.

Les problèmes humains sont assez voisins de ce que nous enseignent les HROs. La gestion des ressources humaines ou le management ont comme difficulté première de paraître simple. Qu'y a-t-il apparemment de plus simple que les choses humaines ? Il n'est pas besoin d'écouter longtemps votre voisin parler de ses problèmes de management au travail pour avoir une idée claire de ce dont il s'agit. On croit déjà tout savoir sur les réactions des autres, sur les conflits, sur les problèmes relationnels. Au moins, avec les intégrales triples d'un modèle économétrique, il paraît nécessaire d'apprendre, mais face aux problèmes humains, tout paraît tellement simple… à quoi servirait-il d'apprendre ? D'ailleurs, lors d'une séminaire de management, d'aucuns ne disent-ils pas qu'en matière de communication, de relation interpersonnelle ou de gestion des conflits, ils ont déjà tout appris, insensibles qu'ils sont au fait qu'ils rencontrent encore les mêmes problèmes ?
Weick nous donne pourtant quelques clés. Dans le quotidien, des relations faciles sont plutôt le résultat d'un effort important, d'une sensibilité permanente à l'autre, à ces petits signes qui révèlent les changements de moral, de désirs, de relations. C'est vrai dans l'intimité des relations personnelles, ce l'est tout autant dans les rapports humains au sein des organisations au point même que la sophistication des outils ou les injonctions des projets d'entreprise ne peuvent souvent rien simplifier.

Il y a ainsi quelques vérités à ne pas oublier en matière de simplicité des relations humaines.
La première est que souvent la simplicité est un résultat plutôt qu'une politique. Des relations bonnes et simplifiées résultent de longs et patients efforts. D'ailleurs, il en est de même de beaucoup d'activités humaines. La facilité avec laquelle l'artiste manie son art ou l'instrumentiste son instrument sont évidemment la conséquence d'une longue pratique, tout comme la facilité avec laquelle les HRO semblent maîtriser la complexité de leurs opérations. Il en va d'ailleurs de même pour l'enseignement et la pédagogie. On dit généralement aux jeunes professeurs qu'il ne faut pas être trop brillant pour être un bon enseignant : il est nécessaire d'avoir peiné sur les difficultés d'un sujet pour être capable de l'enseigner aux autres. Ainsi les choses paraissent simples mais que d'efforts pour y parvenir. La simplicité n'est pas faite pour résumer la réalité sous quelques règles simplistes mais pour nous ouvrir le chemin vers la réalité des choses, tellement plus complexe. Comprendre quelques principes fondamentaux sur le développement de la personne et les déterminants des comportements est, pour le bon enseignant, le moyen de montrer que les comportements humains peuvent être plus nuancés et compliqués qu'ils ne le paraissent. Apprendre l'analyse transactionnelle, c'est le moyen de se sensibiliser aux jeux qui se déroulent dans les relations interpersonnelles ; ce n'est pas la boîte à outils simpliste qui donne l'illusion que les rapports entre les gens sont tellement simples que l'on peut immédiatement les comprendre et les maîtriser.
Il ne faut jamais oublier non plus que les choses ne deviennent simples qu'après coup. L'entrepreneur efficace résume son succès aux trois principes simples qui fascinent les étudiants des business-schools mais avant d'être des règles à reproduire, c'est avant tout le résultat de sa manière d'interpréter son succès. C'est en soi intéressant mais souvent difficile à reproduire, ce n'est d'ailleurs pas fait pour cela.
Cela nous amène à penser qu'il existe deux catégories de gens qui trouvent les choses simples, ceux qui ont beaucoup travaillé, épuré leur expérience pour lui donner les allures de simplicité et ceux qui ne se sont pas encore rendu compte que tout était beaucoup plus compliqué qu'il n'y paraît. En matière de management, dans ces organisations modernes où l'on fait une confiance aveugle aux outils, aux techniques et aux processus, on a plutôt l'impression que la seconde catégorie est légion.
Ce qu'apprennent les nouveaux managers, ces professionnels qui font leurs premières armes à faire fonctionner des organisations, c'est que finalement tout est plus complexe qu'il n'y paraît. Voilà le but de l'apprentissage, la finalité des nombreuses formations : aider à prendre conscience que tout est peut-être plus compliqué. Finalement, reconnaître la complexité des choses humaines, c'est faire acte de modestie, le meilleur moyen de reconnaître l'autre, mais cela fait probablement des millénaires que le disent les philosophes, c'est pourtant simple !

(1) Coutu, DL. Sense and reality : a conversation with celebrated psychologist Karl E. Weick. Harvard Business Review, april 2003, pp. 84-92.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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