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Ces délicieux collègues

Un professeur de l'ESSEC, Jean-Marie Peretti, célèbre pour ses compétences en gestion des ressources humaines, raconte l'histoire suivante. Un jour Dieu voulut réaliser la plus belle créature que la terre ait jamais portée. Celle-ci devait dépasser en excellence et en perfection tout ce qui avait été fait jusque là : il créa le professeur de l'ESSEC. Vexé, le diable ne pouvait en rester là ; il devait à son tour créer la chose la plus horrible, terrible, odieuse qui n'ait jamais vu le jour : il créa son collègue. Il est des situations de travail où les problèmes de management ne se posent plus mais ont été remplacés par ceux des relations avec des collègues que l'on n'a pas plus choisis que son chef, qui vous empoisonnent l'existence, dont vous devez supporter les humeurs, qui gênent votre travail sans rien vous apporter. A la différence des managers, les collègues sont eux toujours présents. Patrick Bouvard en a fait un amusant ouvrage (1) brossant quelques portraits de ces éternels gêneurs.
C'est souvent avec les collègues que l'on passe le plus de temps. Les relations avec eux déterminent donc beaucoup la qualité des relations humaines vécue au quotidien. Ceci est d'autant plus vrai que dans des structures plus plates et amaigries, les chefs sont moins présents, plus lointains, tellement absorbés par la gestion de leurs process et le reporting. Les collègues prennent donc un poids relatif important dans le paysage des relations au travail.
On aurait tort de négliger cet aspect de l'expérience de travail parce que de bonnes relations avec les collègues sont souvent corrélées à une forte implication. Finalement, quand le travail est l'occasion de développer des relations harmonieuses, on a plus d'intérêt à y venir, plus de facilité à le supporter, plus d'enjeux à s'y engager. Au point même que dans une recherche (2), on trouve que les cadres perçoivent d'autant plus le conflit entre leur vie professionnelle et leur vie familiale que leurs relations humaines au travail sont satisfaisantes.

Un article récent aborde de manière intéressante ces relations avec les collègues (3). Ses auteurs ont remarqué qu'en demandant à quelqu'un s'il préférerait travailler avec un collègue compétent et désagréable ou avec un aimable incompétent, la même réponse revenait toujours, celle qui privilégiait la compétence. Cependant, en faisant une étude plus fine, moins directe, reprenant les relations humaines au quotidien, les réponses s'avéraient bien différentes. Bien entendu, on préférait les compétents agréables aux incompétents désagréables. Mais l'on privilégiait surtout les incompétents agréables aux compétents désagréables…
Comment comprendre ce que les auteurs appellent ce «biais d'amabilité» qui fait prévaloir les affinités sur les valeurs déclarées de performance et d'efficacité ? Bien évidemment qui se ressemble s'assemble. Des gens proches de par leur formation, leur approche des problèmes, leur génération s'avèrent immédiatement plus accessibles, on peut plus facilement les comprendre et parvenir à un échange avec eux. Il est toujours plus facile aussi de travailler avec des personnes familières, les choses se passent avec moins d'incertitude, on peut accélérer les préliminaires de toute relation. Il est certain aussi que l'on a du plaisir à fonctionner avec des personnes qui vous gratifient de quelques réactions et feed-backs positifs. Certains savent vous mettre en valeur par leur amabilité, leur délicatesse ou la courtoisie de leur commerce. Sans même aller jusqu'aux extrêmes de la flatterie, il est humain de rechercher le contact de ceux qui vous renvoient une image valorisante de soi. A juste titre, les auteurs de l'article soulignent l'importance du facteur d'attirance : il ne s'agit pas ici que d'affinité intellectuelle, mais aussi d'attirance physique et chacun a fait l'expérience de ce que ces caractères de la relation peuvent avoir comme influence. Interagir avec quelqu'un que l'on considère comme attirant est toujours une expérience valorisante.
L'importance donnée aux affinités a ses inconvénients. Il ne suffit pas de bien s'entendre dans une équipe pour être performants. On connaît même des équipes dirigeantes où les membres s'entendent tellement bien qu'ils sont totalement déconnectés du reste de l'entreprise, illustrant en cela le principe de la locomotive selon lequel l'engin avance d'autant plus vite qu'il n'y a pas de wagons. Mieux encore, des équipes de gens qui s'aiment bien évoluent parfois vers l'auto-complaisance, elles sont moins attentives à ce qui se passe à l'extérieur, elles tendent à spécialiser les rôles et à reproduire des pratiques (4) plutôt qu'à les remettre en cause et innover.
Les auteurs proposent alors de faire contre mauvaise fortune bon cœur. Dépités que la compétence ne soit pas un critère plus important, ils proposent de se servir de ce biais de l'amabilité comme d'un levier en tentant de contenir le moindre attrait des critères de compétence. Trois pistes d'actions peuvent alors être envisagées. Si l'on préfère travailler avec des gens aimables, familiers, proches, on peut développer cette amabilité, il en résultera de plus grandes capacités à travailler collectivement et donc un potentiel d'efficacité. En créant des occasions nouvelles de faire travailler les gens ensemble, en cherchant des similarités là où on ne les imaginait pas, en développant sur tous les plans les relations entre les gens, on les rend plus familiers les uns aux autres. Dans une banque de 150 personnes, je menais une opération de conseil qui conduisit des personnes de différents statuts à travailler ensemble : le meilleur résultat de cette action de changement a sans doute été que des cadres ont avoué leur surprise à s'apercevoir qu'ils pouvaient avoir des choses intéressantes à se dire avec les gradés (5) … Dans un autre ordre d'idée, il apparaît que la dimension relationnelle est toujours la plus importante chez les jeunes. Pour aborder la question de leur implication dans l'entreprise, on pourrait sans doute veiller, au moment de l'intégration par exemple, à ce que cette dimension relationnelle soit bien prise en compte.
Une deuxième piste d'action pour les auteurs consisterait à repérer dans un collectif de travail ceux qui ont ce fort quotient d'amabilité (le QA) pour leur faire jouer le rôle d'«affective hubs» selon les auteurs. Placés dans des positions-clés dans les organisations, ils deviendraient des producteurs et des mainteneurs de liens, assurant le minimum de relations agréables facilitatrices du travail en commun.
La troisième piste consiste à s'occuper aussi de ces caractériels, couramment appelés les «personnalités difficiles», invivables, désagréables, encore plus agaçants quand ils sont incompétents. Reconnaître leur contribution, sanctionner les bons et mauvais comportements, essayer de les «socialiser», voire les orienter vers des jobs à la mesure de leurs capacités relationnelles, ce sont finalement des idées d'actions assez banales.

Mais au-delà de ces banalités, cet article fait au moins quatre rappels importants.
Il présente une évidence insuffisamment rappelée selon laquelle la qualité de l'expérience quotidienne du travail se joue dans les relations humaines. C'est en fonction de celles-ci que la journée vaut ou non le réveil-matin. Et, dans ce contexte les collègues reçoivent enfin l'attention qu'ils méritent : même s'ils ont apparemment moins de pouvoir qu'un chef, les collègues contribuent largement à vous polluer l'existence ou à vous l'enchanter. Ils ne se choisissent pas plus que les chefs directs, on n'a pas beaucoup plus de pouvoir sur eux et, en plus, on devrait en principe en être solidaires. Dans une vision trop hiérarchique de l'expérience de travail on n'a pas suffisamment pris en compte l'importance de cet environnement de travail sur la qualité de vie. L'article commence de pallier ce manque criant.
Le second rappel concerne la prudence avec laquelle il faut lire ces préconisations. Il serait hasardeux et risqué de croire y avoir trouvé la nouvelle recette du management. Attention à ne pas vouloir fabriquer de l'amabilité comme on a voulu mettre en place des valeurs à certaines époques ; attention de ne pas croire qu'il suffirait de parsemer l'organisation de gentils garçons (ou de gentilles filles, bien entendu) pour que le climat et l'efficacité s'améliorent comme par enchantement. Si l'on préfère travailler avec quelqu'un d'aimable, ce n'est pas parce qu'il a sacrifié aux codes superficiels de cette attitude mais bien parce que l'on a senti l'authenticité de sa relation. La feinte ne dure jamais longtemps dans ce domaine. Dès que l'on imagine pouvoir jouer au collègue sympa, on se prépare à de violentes déconvenues. Et il ne faudrait pas que ce genre d'idées conduise à institutionnaliser une sorte de DGA (Direction de la Gentillesse Aimable) chargée de satisfaire les besoins de câlins organisationnels.
Le troisième rappel, c'est qu'il faudra bien penser un jour à valoriser ce genre de «savoir-être» si l'on considère qu'il est utile au fonctionnement de nos organisations. En cette matière la solution ne se trouve certainement pas dans la réalisation d'outils sophistiqués, la construction de référentiels d'amabilité ou de «360°» de la gentillesse. La valorisation passe plutôt par la reconnaissance directe de l'importance des qualités des personnes, dans la franchise d'une discussion dans le non-formalisme d'une discussion avec son patron : ce n'est pas le plus facile à faire.
Le quatrième rappel, c'est qu'en cette matière il est aussi possible d'agir. Il ne faut peut-être pas fixer des ambitions trop élevées de changer les grincheux mais rien n'empêche de ne pas valoriser ce genre de comportement, rien n'empêche de leur dire ce que l'on pense de leurs attitudes, rien n'empêche de leur révéler les conséquences de leurs comportements sur les autres. Rien ne l'empêche mais justement, une des choses qui, dans nos études, paraît des plus difficiles aux managers, c'est de dire aux autres ce qu'ils pensent d'eux…

____________________________

1 Bouvard, P. Insupportables collègues!. Paris: Les Editions d'Organisation, 2004
2 Recherche personnelle
3 Casciara, T., Sousa Lobo, M. Competent Jerks, Lovable Fools, and the Formation of Social Networks. Harvard Business Review, June 2005, pp.92-99.
4 Thévenet, M. Attention aux équipes qui gagnent. Chronique www.RHInfo.com, 2001
5 Les gradés étaient les agents de maîtrise dans la banque

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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