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Cela va-t-il sans dire ?

Quand arrive l'époque difficile des entretiens d'évaluation des performances, on entend parfois s'exprimer le soulagement des responsables : «au moins avec celle-ci ou celui-ci, c'est bien … il n'y a rien à dire». Après les décisions d'augmentations individuelles, ce chef de service faisait connaître à son collaborateur le montant de l'augmentation obtenue en collant un post-it sur l'écran de son ordinateur : «il n'y avait rien à dire, il avait obtenu ce qu'il demandait»… Combien de cadres décrivent d'ailleurs la situation idéale de management comme celle où chacun travaillerait dans son coin avec beaucoup d'expertise, de conscience professionnelle, d'assiduité et d'initiative de façon à ce qu'il n'y ait justement … rien à dire. En fait quand les livres vous décrivent le management idéal à force de pratiques, d'outils et de démarches, les personnes sur le terrain répondent simplement que leur rêve de manager serait justement de ne rien avoir … à dire : tout fonctionnerait convenablement sans qu'il soit besoin de demander, de vérifier, de discuter, d'échanger, de supporter les conflits à régler, d'intervenir dans ces relations humaines trop souvent ingrates.

Il faut bien avouer que dans le tourbillon des activités quotidiennes chacun appréciera quand cela va … sans dire. En travaillant sur un chantier avec d'autres personnes, en montant un projet, en prenant une décision ou en la mettant en œuvre, il n'est pas rare que cela aille sans dire, tant les références sont communes, tant les visions sont partagées, tant les analyses, diagnostics, pronostics vont de soi. Le travail devient tellement agréable quand il n'y a pas à expliquer, à répéter sans cesse ce qu'il faut faire et comment il conviendrait de le faire.
De là à imaginer qu'avec de bonnes explications, une bonne formation, les choses devraient maintenant aller sans dire, il n'y a qu'un pas. Il est vrai que l'implicite est tellement important dans la vie quotidienne, dans la vie sociale qui ne serait pas possible si chacun ne partageait pas sans le dire, et parfois sans même savoir, des références communes. Dans l'entreprise, ces références communes sont plus nombreuses qu'on ne le croit généralement. En effet cela va tellement sans dire qu'on ne le dit plus et que l'on n'en a plus conscience. C'est ce que révèlent les travaux sur la culture d'entreprise où l'on s'aperçoit combien les membres d'une même collectivité de travail partagent d'hypothèses sur leur travail, leur métier ou leur vision du monde. Alors les intérêts particuliers, les conflits quotidiens ne paraissent plus être le seul horizon d'une vie sociale

Certains diront même qu'un des buts de l'action et du management c'est qu'il ne soit plus, à l'avenir, nécessaire de dire. En affirmant haut et fort des valeurs d'autant plus efficaces qu'elles sont dans l'air du temps on compte bien qu'il ne soit dorénavant plus à dire… De bons systèmes d'information, des process rationnels d'amélioration des opérations devraient maintenant nous éviter d'avoir à dire… Quant à la sacro-sainte transparence, la clarification parfaite des processus, des décisions, des comptes et des objectifs stratégiques, elles devraient «m'aider à ce que je n'ai enfin plus à vous dire…»

Comment se fait-il que «ne pas dire» soit devenu un rêve ? Pourquoi de si nombreux cadres expriment dans les enquêtes leur rêve de travailler dans leur coin, seul avec leur ordinateur, maîtres de leur compétence, sans qu'il n'y ait rien à dire ? Comment se fait-il qu'à une époque qui prétend avoir développé et amélioré la communication, le comble de la modernité soit de ne plus rien avoir à dire ?
On arrêtera là les formules pouvant laisser croire que la chronique va virer à la philosophie de plage ; l'auteur en est incapable mais quelques réflexions sur le management éclaireront peut-être la question.

Dans toutes les organisations, pas seulement les entreprises, chacun aime la perspective de devenir chef, manager ou cadre. Au-delà du système de retraite c'est le statut qui attire, avec tous ses attributs, quand il marque une juste reconnaissance du travail effectué, une augmentation de salaire et divers avantages statutaires. Quant il s'agit d'assumer les responsabilités d'une équipe ou de quelques collaborateurs il en va autrement. Le management rêvé, c'est souvent une situation où chacun aurait été bien recruté par la direction des ressources humaines, ferait avec efficacité son travail, concentré sur la tâche et le résultat collectif, sans jamais poser de ces problèmes qui empoisonnent la vie. En fait, le management rêvé serait, comme dans les anciens exercices de physique des livres de 1ère, un «management sans frottement».
Malheureusement pour eux l'humain, ce n'est que du frottement : les meilleures amitiés, les plus beaux couples, les équipes les plus performantes le savent. Avec des personnes, le travail en commun est forcément affectif, même si chacun parvient plus ou moins efficacement à se retrancher derrière des outils désincarnés de communication ou des procédures censées remplacer la réalité.
Certes, certaines situations de travail paraissent fonctionner efficacement sans beaucoup d'interactions, comme si chacun avait intériorisé les missions et les objectifs. Ces cas sont trompeurs car on ne mesure pas combien il a fallu de travail pour que les relations paraissent si fluides : de bonnes relations au sein d'un groupe ne se décrètent pas, dans des équipes de sauveteurs, dans des orchestres, des équipes de bâtiment, c'est l'expérience, et l'effort qui ont permis de ne plus rien avoir à se dire en étant malgré cela efficace : mais quel effort continu pour parvenir à cette complicité silencieuse !
Cet effort a nécessité la répétition, la confrontation, la constitution et le renforcement de référentiels communs : se redire ce que l'on sait déjà sur le tempo et le rythme en musique, sur les coups de main dans le bâtiment, l'analyse des situations dans une équipe de chirurgie ; tout cela a été appris par répétition et grâce à un réel effort. Il est une caractéristique du travail et du fonctionnement des sociétés humaines que l'on oublie trop souvent, c'est qu'il est capital pour la qualité du groupe de se redire ce que l'on sait déjà. C'est ce que chaque société humaine peut apprendre de la famille : voilà un lieu où l'on ne cesse de répéter, de se redire l'affection : d'ailleurs essayez d'arrêter de le faire et vous constaterez les résultats…
Se redire les choses, renforcer les références communes dans l'analyse des situations, les réactions face à la concurrence, à l'avenir, au métier, c'est le seul moyen de renforcer le lien social, le sentiment de partage : quelle société humaine peut-elle s'en passer ? C'est le seul moyen de préparer l'avenir, de faire face plus tard à des situations plus difficiles. Il paraît donc bien illusoire d'imaginer que le management pourrait s'en passer, voire le déléguer à je ne sais quelle forme de coach…

Le problème d'ailleurs c'est que même sans dire, on dit beaucoup… Chacun sous-estime l'importance de ce qu'il communique en ne disant rien. Celui qui se réfugie derrière sa technicité et ses procédures en espérant faire l'économie de la relation, se leurre le plus souvent sur le silence des autres.

Quels principes simples devrait-on en tirer ?
Le premier est de surtout communiquer quand il n'est pas nécessaire de communiquer, quand les références paraissent si communes que cela va de soi : voilà une bonne occasion de se dire, de se redire, avec l'élégance et la subtilité qui conviennent, ce qui relie et fait lien. A renforcer en permanence des références communes dans le travail, on devient plus aptes à traiter des cas plus difficiles. Il ne s'agit donc plus de se satisfaire de ne pas avoir à dire mais plutôt de s'obliger à renforcer en permanence ce que l'on peut avoir en commun. C'est bien,… il n'y a rien dire ? Si justement.

Rêver d'un monde où il n'y aurait plus rien à dire tellement tout fonctionnerait de manière satisfaisante sans aucune intervention de personne, cela peut se comprendre. Ce qui se comprend moins, c'est comment imaginer de confier des responsabilités de gestion des personnes à des gens pour qui c'est aussi difficile et douloureux. Le mode de promotion des personnes dans les organisations valorise la compétence technique sans vraiment s'intéresser à cette compétence relationnelle. Certes, la compétence technique et les résultats donnent de la crédibilité et de la légitimité : c'est nécessaire et pas suffisant. Il faudra sans doute vérifier de plus en plus, au moment où les postes de responsabilité managériale deviennent moins nombreux dans des structures plus «maigres», si les «gestionnaires des personnes» ont vraiment les compétences pour le faire, et mieux, s'ils aiment cela. Il faudra valoriser plus encore les bonnes pratiques en matière de relations humaines. S'occuper des personnes, d'une équipe, n'est pas toujours facile : si votre patron ne vous aide pas à en parler, à évoquer le sujet, à mettre en valeur les difficultés et réussites dans le domaine, comment imaginer que ces pratiques seront reconnues et valorisées ?

Mais dire n'est pas aisé. Même dans les situations plus personnelles de la vie, d'aucuns ont du mal à s'exprimer alors quant à le faire dans le travail, cela ne va pas de soi. Il n'est donc pas suffisant de se donner des ordres, de prendre des résolutions et de se forcer, par conviction. On peut apprendre à dire : dire n'est pas qu'une affaire de conviction, c'est aussi un problème de compétence. Apprendre à dire, c'est goûter le plaisir de la relation ; c'est insister moins sur le quoi que sur le comment, apprendre l'art de la conversation, consacrer sa délicatesse et son intelligence à la manière de dire plus qu'au contenu ; c'est savoir attendre le moment, donner plus d'importance au ton, à la forme, à l'attention qui n'ont généralement de sens que pour celui qui les profère.
Il doit probablement exister des cours pour cela ; il en existera dès qu'un ouvrage à succès en aura démontré l'impératif, redécouvrant ainsi, des siècles après, ce que des générations d'honnêtes hommes avaient déjà compris. Mais l'apprentissage commence par l'envie, par l'écoute bienveillante mais sans complaisance de soi, par la reconnaissance de l'existence des autres dans son entourage. C'est peut-être cela le plus difficile.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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