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Ce que diriger voudra dire

Il y a une quinzaine d'années, une grande marque automobile adoptait le slogan suivant "quand les temps sont durs, on en revient aux valeurs sûres". Le magazine The Economist semble avoir retenu le conseil en confiant à Peter Drucker la totalité du cahier central de son numéro du 1er Novembre 2001. The Next Society est le titre de cette série d'articles; c'est un sujet sur lequel chacun aura intérêt à lire les réflexions du célèbre professeur de l'Université de Claremont en Californie, à 92 ans et après des décennies passées à observer, écouter, questionner les évolutions des organisations et de leur management. Il se permet une fois encore le risque de la prospective qui est d'autant plus fécond qu'il s'enracine sur ce regard distancié, historique, profondément concret et humain qui a guidé l'auteur dans ses travaux. A l'heure où la dictature de l'actualité s'impose partout quand il s'agit de comprendre notre monde, on peut goûter le plaisir de l'expérience, du recul et de l'intelligence de sa lecture de notre société. Que l'on soit d'accord ou non avec sa vision de l'actualité et du futur, chacun gagnerait à prendre quelques instants pour lire ce document d'exception.

Sa vision de " la société qui vient " met en évidence des phénomènes porteurs selon lui de très grands changements. La question démographique arrive au premier plan avec ce renversement des générations au profit des plus âgés: même si Drucker est historiquement un peu rapide en disant qu'un tel bouleversement ne s'est pas produit depuis la fin de l'Empire romain, c'est évidemment un changement potentiel majeur de nos sociétés qui semble bien peu pris en compte. Il souligne aussi le nombre croissant de "travailleurs de la connaissance" (knowledge workers) dans la population active : ce serait également porteur de grands changements tant cette connaissance constitue une nouvelle forme de capital pour les organisations, tant ces nouveaux travailleurs développent une autre représentation du travail: ils sont plus mobiles, plus indépendants, plus exigeants vis-à-vis des organisations puisqu'ils ont conscience d'avoir en eux-mêmes la ressource de leur futur. Les différentes contributions reprennent ainsi différents lieux d'évolution qui devraient normalement alimenter la réflexion sur notre futur que tout honnête homme devrait penser à défaut de pouvoir le prédire.

Mais de manière plus intéressante, les contributions de Peter Drucker s'articulent selon une structure qui en dit encore plus long quand il s'adresse aux managers. A l'origine de sa vision du futur ne se trouvent pas les technologies mais les personnes. Au premier plan vient la question démographique. Pour lui le constat ne s'arrête pas à un déséquilibre de la population des nations développées qui ne se renouvellent plus naturellement. Le poids relatif croissant des catégories les plus âgées ne pose pas seulement la question des mouvements migratoires. C'est aussi un problème politique puisque ces couches nombreuses votent et les hommes politiques devront savoir les séduire et les satisfaire, ce qui ne préjuge pas forcément de la préparation du monde à laisser aux générations futures… Plus encore, cette césure en termes d'âge et d'appartenances ethniques ou culturelles va se traduire par un éclatement des cultures, des modes de consommation et des marchés: si le développement économique des dernières décennies s'est opéré en diffusant une culture de masse relativement homogène centrée sur le modèle de consommation du "jeune", on assistera peut-être à un éclatement des modes de consommation et donc du fonctionnement des marchés.

Au niveau des personnes encore, Drucker s'intéresse au nombre croissant de travailleurs de la connaissance, des gens qui ont une expertise, une connaissance, un niveau de formation et de savoir-faire. Il ne s'illusionne pas sur le contenu de ce qu'ils font quotidiennement: de nombreuses personnes qualifiées, partout, effectuent le plus souvent des tâches en deçà de leurs possibilités. Si les connaissances et les compétences constituent la ressource critique, le capital des entreprises, ces travailleurs deviendront les véritables capitalistes de demain, salariés, mais aussi pourvoyeurs de ressources pour des entreprises sur lesquelles ils auront de plus en plus de pouvoir. Les rapports de travail évoluent alors de rapports patron-subordonnés à des rapports de " col-laboration ", de partenariat, de prestations mutuelles avec comme seule hiérarchie, celles du client-fournisseur ou du junior-sénior dans le même domaine d'expertise. Le milieu de ces personnes, c'est la profession, pas l'entreprise, voire l'équipe ou le groupe. Bien évidemment, l'idée d'acquérir soi-même et par soi-même cette expertise qui vous permettrait de grimper indéfiniment dans une hiérarchie du savoir et de la connaissance est en partie illusoire: il ne peut y avoir, ici comme ailleurs, que des gagnants et il faut prévoir, selon Drucker, des problèmes personnels importants quand la personne atteint ce "plateau" de carrière, cet état de stagnation, plutôt que de stabilité où la personne doit se construire de nouveaux équilibres dont le travail n'est qu'une des dimensions.

Pour Drucker ces changements au niveau des personnes justifient en partie la question de la survie des entreprises telles que nous les connaissons. La question est pertinente puisqu'à la différence de l'armée ou de l'Eglise, l'entreprise est une institution bien jeune dans notre longue histoire humaine. Pour Drucker, l'entreprise fonctionnait sur la base de cinq grandes hypothèses implicites aujourd'hui remises en cause.

Deux de ces hypothèses implicites concernent la relation entre l'individu et l'organisation. L'entreprise était traditionnellement maître et le salarié le serviteur: avec l'importance de la connaissance possédée par des personnes plus que par des systèmes, ce rapport de force évolue. Deuxièmement, la norme de travail était le temps plein; même si beaucoup continueront de travailler sur ce mode, la force de travail tend vers un éclatement grandissant avec des contrats très divers: ce n'est pas qu'un problème de relation entre le travailleur et l'entreprise mais aussi de cohésion et de fonctionnement d'un collectif de travail.

Les autres hypothèses touchent indirectement aux personnes puisqu'elles ont trait à la raison d'être même de l'entreprise. La meilleure façon de produire consistait traditionnellement à mettre ensemble sous un même management le plus grand nombre de personnes et de fonctions possibles: quand il est impossible d'être bon en tout, quand les modes de communication changent, d'autres formes de travail apparaissent qui n'exigent plus d'être tous ensemble sous la même ombrelle de l'entreprise; le développement des formes de partenariat en sont aujourd'hui le signe. Traditionnellement aussi, l'entreprise-fournisseur avait un pouvoir et un ascendant certain sur ses clients puisqu'elle disposait d'informations auxquelles le client n'avait pas accès; aujourd'hui les relations entre client et fournisseur deviennent de plus en plus complexes et le périmètre de ces relations fluctuant; Drucker cite l'expérience de General Motors qui se met à acheter des véhicules pour ses clients qu'ils soient de ses marques ou non. Enfin, il considère qu'est remis en cause le principe selon lequel à chaque technologie correspondait une industrie et réciproquement; aujourd'hui les découvertes qui impactent votre industrie peuvent se faire dans un tout autre secteur et l'image d'une entreprise intégrée depuis la découverte initiale jusqu'au marché n'est plus très réaliste (il suffit de voir le périmètre actuel d'un constructeur automobile par rapport à ce qu'il était au siècle dernier).

Evolution des facteurs humains, transformation de l'essence même de l'entreprise, la réflexion de Peter Drucker aboutit alors naturellement à s'interroger sur la fonction de direction générale dans l'entreprise. Voilà une vraie question, tant la personnalisation de l'entreprise est forte: si l'entreprise change, le management au sommet doit aussi changer et c'est un des aspects de la crise des organisations qu'il va falloir aborder. Pour Drucker cette crise est déjà sensible puisque la figure actuelle du dirigeant est celle d'un superman, personnalité hors du commun, capable de tout faire, tout embrasser, avoir des visions, donner du sens, et affirmer une présence forte dans le quotidien…

Etre dirigeant devient d'autant plus difficile que l'on tend pour Drucker vers des formes d'entreprise très diverses ; une entreprise va de moins en moins ressembler à une entreprise: entité, confédération, réunion de contrats divers, les fusions, les alliances, les partenariats dans tous les sens donnent un avant-goût de cette créativité organisationnelle foisonnante. Au-delà de l'horizon unique de la Bourse, le dirigeant devrait conduire une organisation qui n'est plus seulement économique mais également sociale, puisque la société lui soumet ses exigences, et humaine puisqu'il s'agira d'attirer et retenir plutôt que de simplement employer. La notion même de direction générale devrait alors évoluer: une ou plusieurs personnes ? quel mode de désignation ? quelle répartition des rôles avec les autres instances ? Tout devient redéfinissable. C'est un enjeu considérable pour les dirigeants d'aujourd'hui mais plus encore pour la préparation par les entreprises des dirigeants de demain…

Pour se convaincre de l'enjeu, il suffit de lire Simon London (1) dans le Financial Times. Dans les temps de difficulté comme nous traversons, sa préconisation, à la lumière de travaux récents et des expériences de J. Welch, biensûr, mais aussi de Al Dunlap de Scot Paper et de J Chambers chez Cisco, c'est d'avoir des dirigeants à la fois capables de voir, de décider et trancher vite et bien et compétents en matière humaine. Cette compétence, c'est pour lui, en reprenant les travaux de Bennis, d'avoir cette proximité relationnelle et émotionnelle permettant de motiver et communiquer, d'être intègre et courageux.

Encore une fois, le modèle proposé est celui du superman, possédant toutes les qualités que les anciens réservaient aux dieux. Je ne sais pas si de telles préconisations aideront vraiment à prendre de bonnes décisions de choix ou de préparation de futurs dirigeants mais elles confirment, s'il en était besoin, que l'intuition de Drucker est pertinente: il est vraiment urgent de se demander ce que diriger veut dire.

(1) London, S. Wanted: ruthless axeman with people skills. Financial Times, 14/11/2001, p.13.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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Par Maurice Thévenet, le 17/10/2018