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Bonjour bassesse

L'entreprise est un lieu de délinquance. Les médias se font régulièrement l'écho de malversations en tout genre. On va de la prévarication pour obtenir des marchés au maquillage des comptes. Il y a tromperie sur la marchandise, mensonge et perversion dans les rapports humains et les rapports annuels. Un ouvrage récent (1) donnait même quelques exemples de guerre économique qui devraient servir de centrale des cas pour les nombreux professeurs d'éthique. Il existe des «patrons-voyous», des chefs harceleurs qui exercent des pressions moralement et légalement coupables sur les personnes comme au bon vieux temps de la cour d'école dont tout le monde sait que c'est un lieu initiatique de la cruauté ordinaire. Que dire des comportements d'entreprises non-responsables en matière d'environnement quand la fin du profit ou de la survie semble justifier tous les moyens.
Mais en dehors de tous ces événements médiatiques dont s'offusque le citoyen sensible à toutes les turpitudes de ce monde sale qui l'environne, il existe aussi la délinquance d'en bas, celle que les sociologues ont appelé «le sabotage» (2). On y parle d'absentéisme injustifié, de baisse exagérée de productivité ou autres coulage, perruque ou luddysme. L'organisation du travail devait pouvoir contrecarrer ces tendances ou au contraire elles pouvaient constituer des moyens de lutte pour les salariés contre des organisations lors de conflits.
Il existe enfin une délinquance du quotidien, que chacun rencontre dans son expérience de travail, où qu'il soit. Personne n'échappe à cette expérience de l'ordinateur ou du portefeuille qui disparaissent du bureau malgré toutes les barrières de sécurité à l'entrée de l'immeuble. On connaît les nombreux vols de fournitures bien évidemment mais aussi de matériel dans les magasins, dans les centres de tri, les hangars ou autres entrepôts qui se convertissent parfois en marchés ouverts parallèles. Pourquoi ne pas parler des certificats de maladie de complaisance, du piratage de données que l'on s'attribue sans vergogne. Quelqu'un me racontait même l'autre jour que dans l'une de nos administrations au-dessus de tout soupçon, un agent s'était aperçu que des collègues avaient pris de l'argent liquide dans l'enveloppe en circulation pour un collègue partant en retraite… Il ne faudrait d'ailleurs pas croire que ces actes sont circonscrits au monde du travail : un jeune enfant racontait récemment que ses parents racontent des mensonges à la maîtresse pour lui faire manquer l'école étant donné que la semaine de ski en mars coûte moins cher qu'en février… On est à l'école du mensonge finalement très tôt…

La banalité de ces faits qui auront évoqué de nombreuses expériences vécues chez le lecteur ne manque pas de surprendre, au-delà de l'aspect strictement moral de l'affaire. Premièrement nous semblons nous situer dans une époque de transparence où tous les manquements aux règles sont pointés avec rigueur. La question de la sécurité était au premier plan des débats de société il n'y a pas si longtemps et chacun y allait de son couplet pour stigmatiser la délinquance, les délinquants et le manque de courage de toutes les institutions pour enrayer ce phénomène. La réprobation semble générale à chaque écart de personnalité connue qui est porté sur la place publique et tout média sait bien que découvrir l'une de ces bassesses lui garantira de l'audience. D'ailleurs on voit que le genre de la dénonciation assure de fortes ventes surtout quand il concerne les autres : l'horreur managériale, la souffrance et le harcèlement, la mise au pilori de l'aliénation gestionnaire sont des recettes de succès de librairie. Comment se fait-il donc que le quotidien, sans doute à des niveaux moindres, nous révèle le même genre de délinquance généralisée ?
Deuxièmement, on peut être surpris que de tels phénomènes soient si répandus alors que de toutes parts on a mis en place de la transparence, de la clarification, de la communication, des process certifiés, normés ou accrédités qui permettent une complète « traçabilité ». Cela signifie-t-il que malgré la rigueur irréprochable de nous tous et la qualité des systèmes de management en place, nos organisations aient échoué à maintenir en leur sein le minimum de sécurité qui rend possible la vie sociale. Ce minimum de sécurité, c'est celui qui ne vous fait pas voir dans chaque collègue de travail le délinquant potentiel qui peut prendre votre portefeuille ou votre ordinateur portable, le menteur dont l'intérêt personnel aura vite fait de se passer du minimum de vérité et de franchise qui rendent les relations tout simplement possibles. Voilà peut-être pourquoi il existe une sorte de loi du silence à ce propos ; le thème est peu évoqué, et les managers ne disent que mezzo voce et avec le sens de la litote que le vol et le mensonge sont de réels problèmes face auxquels ils se sentent désarmés et qu'ils n'osent évoquer.

Il est évident que les auteurs de ces forfaits vous expliqueraient que c'est bien peu de chose à côté de ce qui se passe plus haut, qu'ils peuvent bien se servir étant donné leur paie et que, de toutes manières, tout le monde le fait. Il est certain aussi que les sociologues sauraient déceler la quintessence de ces comportements et dévoiler le sens profond de cet état de chose. En matière de management, le problème est plutôt au niveau de l'action, si l'on a effectivement le souci d'agir en la matière. Ceci est une hypothèse puisque ce sujet de la délinquance au quotidien n'est pas souvent ouvertement traité dans les entreprises.
Si tant est qu'il faille et qu'on veuille faire quelque chose, comment faudrait-il s'y prendre ? Trois principaux conseils pourraient être donnés.
Le premier conseil pour nos organisations, c'est de travailler sans cesse au sens du collectif. Au-delà des grandes réunions régulières où la sophistication technique des moyens de communication semble prendre le pas sur l'authenticité des rencontres et la profondeur des messages, le management ne donne pas assez de poids à la maintenance permanente du sens collectif qui tisse les rapports entre les gens. Dès que le conducteur sort son bras de la voiture par la fenêtre ouverte, il a plus de chances de se voir laisser le passage qu'en utilisant son clignotant : dès que la personne a eu une réelle expérience relationnelle avec l'autre, elle met un visage derrière le portefeuille ou le micro qu'elle s'apprête à emprunter… Si l'expérience relationnelle était plus riche dans nos organisations de travail, sans doute les comportements de chacun dans l'entreprise ne consisteraient-ils plus à se servir comme si l'institution était une immense sécurité sociale mais plutôt à situer plus concrètement l'enjeu et la portée de ses comportements. Travailler ce relationnel, c'est aussi faire sans cesse attention à l'exemplarité et à la cohérence mais tout le monde a déjà lu cela cent fois…
Le second conseil concerne notre approche des comportements dans les organisations. Nous butons tous sur le problème du changement des comportements. Est-ce un objectif possible, est-ce faisable ? Dans beaucoup de domaines, on a tellement l'impression que les efforts sont vains : combien de pédagogues, de managers, de responsables divers sont finalement convaincus qu'il ne peuvent faire grand-chose. Pourtant il existe un domaine, la vie de la cité, où les problèmes de changement de comportements semblaient insurmontables. Il ne manquera donc pas d'études pour nous expliquer trois phénomènes récents où des changements de comportements se sont produits. Le premier concerne la manière de conduire : tout le monde a remarqué que finalement, beaucoup d'automobilistes conduisent moins vite : la vie sur autoroute ou sur le périphérique en a été transformée. Dans de nombreuses villes, on a réussi aussi à modifier le comportement des automobilistes : on leur interdit de facto de circuler en neutralisant de l'espace de circulation. Que dire enfin du changement de comportement des fumeurs qui se sont pliés aux interdictions de fumer alors que cette évolution aurait paru inimaginable il y a quelques années. On ne peut quand même pas dire que les comportements ne peuvent se changer ! Je ne sais pas s'il est des enseignements à en tirer pour le problème de la délinquance quotidienne mais on ne peut plus dire non plus que rien n'est possible, encore faut-il le vouloir, que tous les « partenaires » dans une entreprise le veuillent.
Le troisième conseil consiste à garder présent à l'esprit que rien n'est jamais définitivement résolu en matière de comportement : sur la route, il faudra vérifier que les changements d'attitudes perdurent. Si l'on regarde la question de l'absentéisme par exemple, on sait que quelque soient les actions entreprises contre ce phénomène, elles ont des effets immédiats sur la baisse du taux d'absence. Le problème c'est qu'il remonte bien vite. On n'a donc jamais fini de travailler sur ces questions ; comme dans les relations interpersonnelles, tout est toujours à refaire, à maintenir, à entretenir.

____________________________

(1) Laïdi, Ali, Lanvaux, Denis. Les secrets de la guerre économique. Paris : Seuil, 2004.
(2) Dubois, P. Le sabotage dans l'industrie. Paris : Calman-Lévy, 1976.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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