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Avec ou Sans

L'entreprise n'existe au singulier que pour les journalistes, les politiques ou les observateurs lointains. Ce terme général censé recouvrir toutes les situations ne résiste pas à l'analyse du terrain. Le mot « entreprise » ne peut s'aborder qu'au pluriel, tellement les situations sont différentes au niveau des marchés, des contours juridiques ou des situations sociales. Cependant, ces sociétés humaines révèlent parfois quelques similitudes et le hasard produit des télescopages amusants quand des équipes de direction semblent curieusement confrontées au même type de situation malgré l'éloignement géographique, la différence des activités, de l'histoire, des tailles ou des conditions sociales. C'est le cas de ces deux entreprises situées dans deux pays différents et confrontées comme toutes les autres à la banalité stressante d'un changement continu, quand l'évolution des marchés, de la concurrence et des contextes réglementaires les oblige à des transformations sans fin. Dans des contextes différents, elles sont face aux mêmes problèmes de management.
La première est une institution financière. Comme toutes les entreprises du secteur, elle a été soumise à de profonds changements tenant à l'ouverture des marchés, le développement de nouvelles activités et pratiques financières et finalement une autre conception de l'activité. Soumise à des contraintes de concurrence et de rentabilité accrue, l'évolution des technologies de l'information a profondément bouleversé la pratique de ses métiers traditionnels. De ce fait, les professionnels sont les mêmes, les structures voisines, les marchés identiques mais le contenu du travail a changé, de nouvelles activités se sont rajoutées et l'approche du client est maintenant plus importante que la régularité administrative c'est-à-dire la valeur traditionnelle dominante. Il existe au sommet le sentiment diffus que l'on « touche l'os » et que tout changement devient maintenant trop difficile.
La seconde entreprise délivrait un service public soumis dorénavant à la concurrence. Dirigée par des équipes très compétentes et motivées, elle sait faire les changements nécessaires au-delà même de ce que quiconque n'eût pu imaginer. Les résultats sont là mais on n'est qu'au milieu du gué. D'autres changements sont nécessaires dans les opérations et les modalités de travail en commun. L'ensemble du corps social ne paraît pas totalement préparé et disposé à continuer le changement sur ce rythme et la mise en œuvre de systèmes de gestion modernes semble marquer le pas.
Dans les deux cas, la demande est la même : comment disposer d'un modèle managérial permettant de poursuivre les changements profonds déjà entamés. Les équipes de direction sentent un vrai besoin, le second souffle est difficile à trouver ; en s'interrogeant sur le modèle managérial elles traduisent le besoin de savoir mieux travailler ensemble mais aussi le doute sur la capacité et la volonté de tous les échelons du management, jusqu'aux managers de première ligne, à poursuivre l'effort. Sans que les symptômes du problème soient toujours explicites, on note l'impression un peu diffuse et angoissée d'avoir peut-être couru au-delà de la falaise (comme dans les dessins animés) ou d'être devenus une locomotive qui avance d'autant plus vite qu'elle s'est séparée des wagons. En voulant expliciter le nouveau modèle managérial, - un concept qui semble progressivement s'imposer – ils indiquent que le nouvel enjeu se situe dans la manière de travailler ensemble. Les process ne suffisent plus, les structures et les outils montrent leurs limites : on en revient aux fondamentaux du management, une adéquation des comportements de chacun aux exigences de l'activité et de la stratégie.
Ces situations soulèvent trois questions : la première est de comprendre pourquoi le changement a si bien réussi jusque là, la seconde consistera à expliciter les insatisfactions et les problèmes qui s'expriment. La troisième cherchera à clarifier ce que l'on peut faire pour répondre à cette demande au modèle managérial.

Ces interrogations sur le modèle managérial interviennent après une période de succès, de profonds changements menés à un bon rythme avec de réels résultats. Plusieurs raisons expliquent ce succès. Premièrement, ces entreprises ont su se doter de réelles équipes de direction compétentes et investies dans le challenge du changement. Il ne s'agit pas simplement de talents rassemblés dans un comité de direction mais d'une réelle équipe avec de fortes relations interpersonnelles de confiance. Deuxièmement, on a travaillé à mettre en place des outils de gestion performants tout en transformant profondément les opérations. Les outils de contrôle et de management de la performance en particulier se sont généralisé et portent leurs fruits. Sans doute les équipes de direction ont-elles également bénéficié d'une situation de « premier grand changement » : les capacités de mobilisation y sont toujours plus fortes. Il est indéniable aussi que les entreprises dans leur ensemble ont pris conscience des enjeux et des dangers et la crainte de revers s'est imposée pour impliquer le plus grand nombre autour d'un changement, ou du moins, pour surmonter les traditionnelles résistances qui lui sont associées. Enfin, on remarquera que ces entreprises sont dotées d'une forte culture et d'un fort attachement du corps social. C'est donc avec une certaine discipline qu'a été conduit le changement, avec l'aide de managers « grognards » qui râlent mais avancent, non par confiance pour les équipes dirigeantes mais par attachement à l'entreprise et à son avenir.

La demande d'un « modèle managérial » survient quand le vent de la réussite a un peu tourné, à l'apparition des premiers revers. Ils sont généralement de trois ordres. D'une part, les outils ne paraissent plus aussi bien fonctionner. Les résultats cessent de s'améliorer, la mise en œuvre bute devant de nouvelles difficultés, des changements, que l'on croyait acquis, sont remis en cause. Les standards de qualité se détériorent et la rentabilité n'est pas celle attendue sur les plans à 5 ans. D'autre part, les équipes perdent un peu confiance. Comme si elles se voyaient remises en cause dans leurs approches, elles s'aperçoivent que le changement n'est jamais terminé et que leur réussite n'a été que provisoire ; des divisions apparaissent dans les équipes dirigeantes entre ceux qui considèrent que l'on a déjà beaucoup changé et ceux qui pensent que l'on ne va pas assez loin, assez vite. Les deux groupes se retrouvent autour d'une même anxiété, celle d'être au milieu du gué sans pouvoir reculer mais avec encore tellement d'effort à fournir pour achever les transformations nécessaires. Enfin, l'équipe dirigeante reçoit des messages alarmants des managers de base. Les grognards râlent comme d'habitude mais cela paraît plus grave. Certains semblent fatigués par le travail accompli ; d'autres révèlent des manques de compétences certains face aux nouveaux enjeux et aux nouvelles méthodes de travail ; d'autre encore montrent de plus en plus des signes de « désimplication » : ils s'identifient plus à leurs collaborateurs qu'à la ligne managériale à laquelle ils sont censés appartenir sans en voir jamais les signes tangibles. Leur insatisfaction rend la communication difficile et l'équipe dirigeante se sent alors coupée du terrain ou du moins désarmée face aux enjeux opérationnels de la mise en œuvre des nouvelles étapes du changement.

A ce stade il devient évident que l'engagement, la compétence et le fonctionnement de l'ensemble d'une ligne managériale deviennent cruciaux. En revendiquant un nouveau modèle managérial, c'est en fait la demande d'un vrai management qui s'exprime, c'est-à-dire la cohésion de tous les managers pour faire aboutir les projets. Dit autrement, on se rend compte que les changements ne peuvent plus se faire sans les managers, avec leur consentement supposé ou automatique, avec le pari qu'ils ne peuvent que suivre la raison des projets mis en œuvre. Maintenant, il faut fonctionner avec eux, avec leur engagement et leur implication, car sans eux rien n'est possible. Avec ou sans, voilà la question. C'est toujours plus facile quand on peut faire sans ; on est maintenant contraint de faire avec…

La mauvaise solution serait de considérer qu'un programme de formation spécifique aux managers de première ligne va résoudre le problème : cela ne fait que l'empirer en témoignant aux managers en question une fois de plus qu'ils sont les grognards auxquels on ne demande que de marcher.
Trois niveaux d'action doivent alors être distingués. Le premier concerne la locomotive, l'équipe de direction. A ce stade, un comité de direction doit travailler effectivement sur son modèle de management en répondant à quelques questions clés : qu'est-ce que le management des hommes doit apporter à la réussite du business, quels choix devons-nous faire pour que ce modèle soit plus en ligne avec nos objectifs, quel est le rôle d'un comité de direction pour donner plus de contenu et de crédibilité au modèle et, - enfin et surtout - comment le comportement de chaque membre du comité de direction peut être exemplaire de ce modèle. La seconde ligne d'action c'est d'approfondir plutôt que d'inventer. Face aux difficultés, la tentation est souvent de mettre en place de nouvelles choses. Cela peut être nécessaire mais il est surtout urgent d'approfondir les changements entrepris, de les rendre plus cohérents, plus consistants. Ce qui donne confiance, c'est la continuité de l'action ; ce qui perturbe, ce sont les messages perçus comme incohérents ou déconnectés, quand ils arrivent à leurs destinataires, même si ce n'était pas l'intention des émetteurs. Les projets, c'est un peu comme les pierres jetées dans l'eau calme. La première crée une ondulation régulière qui progresse harmonieusement à la surface de l'eau. Les pierres suivantes créent progressivement du chaos et du remous. Certains diront qu'en matière de management, on est bien obligé de lancer de nouvelles idées. Ce n'est pas évident. Si l'on a entreprise quelque démarche que ce soit, labourer profond s'avère généralement plus efficace que ratisser large…
La troisième ligne d'action concerne le management, l'ensemble de la ligne managériale. Le problème des grognards c'est qu'il n'est jamais très drôle de fonctionner avec eux, ils râlent tout le temps et ne sont pas vraiment du monde des grands managers. Les grognards ne posent pas de problème puisqu'ils paraissent acquis, sûrs, fiables, prêts à agir, volontaires et actifs. On en arrive facilement à les oublier. Les problèmes qu'ils vous remontent soudainement font l'effet d'une surprise. Il faut s'occuper des grognards, non pas en les traitant de manière spécifique mais en les intégrant à la ligne managériale, en les considérant comme des managers de l'entreprise et non comme des contrôleurs d'agents ou d'opérations. La diminution du nombre de niveaux hiérarchiques produit un éloignement dangereux entre les niveaux de management, en éloignant et différenciant le management d'en haut de celui d'en bas. Si l'on essaie de fonctionner sans ce management d'en bas, les meilleures idées de changement risquent d'avorter. A l'heure où de moins en moins de salariés veulent réellement assumer la mission managériale, réintégrer les grognards pour faire avec eux devient une urgence qui exige plus que de la formation.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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