ADP

RH info : site d'actu et d'information sur les ressources humaines.

RSS

Attention aux équipes qui gagnent

Les équipes sont souvent considérées aujourd'hui comme la base d'une organisation efficace, adaptée aux exigences changeantes des affaires et des opérations. Elles permettraient d'éviter les structures formelles perçues comme lourdes, peu réactives et peu ouvertes à une circulation rapide de l'information. Au contraire, les équipes permettraient de rassembler et d'intégrer les diverses compétences nécessaires à la réalisation d'une tâche ou d'un projet. L'industrie automobile avec ses équipes transversales a montré combien elle pouvait profiter de ce mode d'organisation pour réduire le temps de mise en oeuvre d'un nouveau projet de véhicule. Mieux encore, l'équipe évoque le sport et le rêve de relations interpersonnelles satisfaisantes et stimulantes avec une bonne communication et une grande motivation de ses membres.

De manière assez classique, le travail de recherche effectué sur les équipes progresse en remettant en cause les naïvetés dont on peut être tenté de les affubler.
Le travail en équipe a donc été abordé de différentes manières. Certains ont cherché à déceler la prédisposition personnelle qui conduirait les personnes à travailler efficacement en équipe. En vain : plutôt que de rassembler des clones avec les mêmes dispositions, les équipes efficaces se caractérisaient plutôt par le fait que les membres y jouaient des rôles complémentaires comme ceux de l'organisateur, de l'apporteur d'idées ou de l'animateur. Il existerait donc des équipes idéales où les processus classiques de la tâche et des relations, processus technique et processus social, sont maîtrisés.
Une autre forme d'équipe idéale a été mise en évidence par Leavitt et Lipman-Blumen : les hot groups (1). Il s'agit là d'équipes comme on en trouve souvent dans les projets avec deux caractéristiques principales : tout d'abord les membres sont totalement concentrées et dévouées à la tâche et à la réussite du projet ; souvent les personnes travaillent beaucoup, surinvestissement dans leur travail. La deuxième caractéristique est plus étrange : les personnes trouveraient dans ce travail un sens de réalisation tellement personnelle qu'il diffère d'une personne à l'autre. L'équipe pour les auteurs ne serait donc pas ce lieu fusionnel de communication, de relations interpersonnelles idéales et paradisiaques, de société gentillette où tout le monde s'aime et travaille bien ensemble. Au contraire, ils soulignent que les membres de l'équipe jouent surtout " perso " dans ce genre d'équipe, tellement chacun est concentré sur la tâche pour ses bonnes raisons personnelles.

Un article récent de Paul F. Levy (2) nous donne un autre moyen de sortir de la naïveté à propos des équipes : il ne suffit pas de constituer de bonnes équipes avec des compétences techniques, nous disaient les psychologues, il ne faut pas forcément avoir des gens qui s'entendent bien dans de bonnes relations interpersonnelles sympathiques, nous disait Leavitt à propos des hot groups. Levy nous décrit encore un autre phénomène : des équipes compétentes, efficaces, avec un excellent climat relationnel, de bons résultats, qui se mettent à mal tourner. C'est le Nut Island effect, du nom de cette agglomération du sud de Boston à l'entrée sud du port de cette ville. L'usine de traitement des égouts de cette ville était très performante et autonome. Dotés de la confiance de tous, il leur arriva pourtant, en 1982, de rejeter dans le port quelques millions de mètres cubes de déchets non traités qui détériorèrent dramatiquement la qualité des eaux du port et de tous les alentours. Comment des gens aussi compétents, avec une telle expérience, avaient-ils pu produire ce qui n'était pas un accident mais une véritable faute dans l'exercice de leur métier, avec les conséquences dramatiques qu'aucun ne pouvait ignorer.

Lévy, de manière très empirique, définit les 5 étapes de ce processus de fourvoiement suivi par cette équipe qui glisse progressivement d'une très grande performance vers des modes de fonctionnement tout-à-fait inefficaces et pervers.

  • Le premier stade, c'est une équipe très homogène, forte, compétente ; ses membres sont très impliqués et travaillent entre eux, isolés physiquement et/ou psychologiquement du reste de l'entreprise : ils se constituent une forte identité de groupe qui peut se vérifier dans les modes de relation voire d'intégration de nouveaux membres dans l'équipe. Cette situation peut s'expliquer parce que le management, confiant dans la qualité de l'équipe, se concentre sur d'autres missions à plus forte visibilité et délègue, voire abandonne, des missions et tâches à cette équipe.
  • Au second stade, le management s'est tellement assuré et convaincu de la compétence de l'équipe qu'ils la tiennent pour acquise et n'entendent même pas l'équipe leur demander éventuellement de l'aide sur certains problèmes. Le fossé commence alors à se creuser entre le management, tellement convaincu et satisfait de la compétence de l'équipe qu'il ne l'écoute plus, et l'équipe elle-même qui développe progressivement un ressentiment à ne plus être entendu.
  • Au troisième stade l'équipe a un sentiment croissant de profond isolement avec cette mentalité d'Astérix : c'est nous contre les autres. L'isolement devient même un facteur fort d'identité du groupe qui va tout faire pour le maintenir. L'équipe fait alors tout ce qu'elle peut pour rester en dehors du champ de vision du management, quitte à taire et cacher ses problèmes. Maintenant ses membres ne reconnaissent plus leurs problèmes et le management est trop satisfait de prendre ce silence pour un signe d'efficacité.
  • Coupée de relations réelles avec le management, l'équipe, au quatrième stade, n'est plus confrontée au monde extérieur qui l'obligerait à tester et remettre en cause ses pratiques. Sans cette confrontation à la réalité extérieure, elle se met à créer ses propres règles dont le véritable résultat est de masquer une inefficacité croissante.
  • Tout est joué au dernier stade quand le management et l'équipe se sont constitué une image tellement déformée de la réalité que toute correction s'avère impossible. Il est maintenant trop tard pour intervenir et c'est alors qu'un événement extérieur, l'accident aux conséquences dramatiques, l'irruption de l'extérieur, vont venir révéler l'impensable, l'incompréhensible, l'inimaginable comme cela a été le cas au moment de la catastrophe écologique dans le port de Boston !

Lévy donne ensuite quelques indications pour tenter d'éviter ce processus fatal. La première qui vienne à l'esprit est bien entendu l'établissement d'indicateurs de performance qui fassent sans cesse le lien entre l'activité de l'équipe et des objectifs d'entreprise de façon à ce qu'elle puisse toujours situer le sens de sa missions dans celui plus large de l'entreprise. Le management doit aussi conserver une présence physique auprès de l'équipe, même quand tout va bien. Il faut aussi maintenir une relation réelle entre les membres de l'équipe et d'autres personnels de l'entreprise de façon à ce que l'équipe ne soit pas leur seul horizon. Enfin, il ne faut pas hésiter à établir comme règle l'intégration régulière de personnes de l'extérieur dans l'équipe, qui permet de limiter les risques d'instituer de mauvaises pratiques.

Ce processus nous met aussi en garde sur quelques aspects concernant les équipes. Une équipe est une petite société humaine. Elle n'est jamais stable mais animée de processus d'évolutions qui méritent de l'attention. Une bonne équipe, compétente, efficace, avec une bonne entente entre des membres très impliqués, n'est jamais durable. Il faut donc s'en occuper. Deuxièmement, Lévy insiste dans son analyse de la situation sur l'envie forte du management de ne plus s'occuper de l'équipe : une équipe performante, pour le management, c'est un soulagement, un vrai plaisir. On peut enfin travailler sur ce qui est véritablement important sans avoir à s'occuper de ces problèmes humains de direction d'équipe. C'est un tel rêve d'avoir des équipes efficaces une fois pour toutes, que l'on peut laisser vivre toutes seules, en pleine confiance. Toute personne dans une position de management ne s'interrogera jamais suffisamment sur cette envie de rêver que tout va bien et qu'il n'est enfin plus nécessaire de s'occuper des personnes.

On savait depuis longtemps qu'il fallait faire attention aux équipes qui gagnent. Elles s'enferment dans des routines et leur attribuent la cause de la réussite, sans voir changer des conditions d'environnement qui rendent ces pratiques obsolètes. Satisfaites de leur mode de fonctionnement et de la qualité de leurs relations internes, elles se coupent progressivement du monde extérieur sans plus pouvoir en repérer les évolutions.
Ce que Levy pointe de manière plus intéressante c'est le processus à l'œuvre chez le management qui rend cette défaillance possible. Faire fonctionner des équipes n'est pas toujours l'activité la plus valorisée par le management qui trouve son plaisir dans d'autres types d'action, voire dans l'urgence à s'occuper d'autres équipes qui ne fonctionnent pas aussi bien.
Avoir des équipes performantes, comme le requièrent les organisations d'aujourd'hui, ce n'est pas sous-traiter l'activité, ce n'est pas se débarrasser de la mission de management à des micro-sociétés auto-suffisantes, ce n'est pas non plus laisser à d'autres le souci de gérer les personnes, c'est au contraire se créer une responsabilité managériale d'un niveau de complexité encore supérieur.

(1) Leavitt, H, Lipman-Blumen. Hot Groups. HBS Press, 1999.
(2) Levy, PF. The Nut Island Effect : when good teams go wrong. Harvard Business Review, March 2001, pp. 51-59.

Auteur

visuel_expert_maurice-thevenet-new.jpg

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

visuel_expert_maurice-thevenet-new.jpg

Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

Du même auteur

visuel_management_et_condition_travail_4_adp.jpg

On sait !

visuel_management_et_condition_travail_4_adp.jpg

On sait !

  Toutes les questions humaines ont ceci en commun que tout le monde en sait tout. En matière...

Par Maurice Thévenet, le 16/10/2019

visuel_management_chef_dorchestre.jpg

Apprendre à être managé

visuel_management_chef_dorchestre.jpg

Apprendre à être managé

  Le management n’est-il qu’une affaire de managers ? On pourrait le croire puisqu’on ne cesse d’...

Par Maurice Thévenet, le 18/09/2019

visuel_vendeur.jpg

Le syndrome de la locomotive

visuel_vendeur.jpg

Le syndrome de la locomotive

  Pendant le mois d'août, nous publions à nouveau quelques-uns des textes les plus lus de l'année....

Par Maurice Thévenet, le 28/08/2019