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Après l'effusion, les fusions

Quelle idée de parler des fusions d'entreprises alors qu'elles sont si rares d'après les principales banques d'affaires. Si la grande époque des fusions est derrière nous, c'est donc bien le moment d'en parler. En effet, ce n'est pas au temps de l'effusion, de l'enthousiasme des célébrations de mariage que l'on est prêt à réfléchir sur le sujet, voire écouter les quelques idées de bon sens qu'enseigne l'expérience.
L'an dernier à la même époque, c'était la course à la plus grosse fusion. Ces grands changements se décident toujours pour des raisons stratégiques : il s'agit d'éliminer un concurrent, d'augmenter la taille critique, de récupérer des compétences, des marchés, etc. En matière de fusion il n'y a de mariage que de raison. Mais une fois admise cette nécessité stratégique, la mise en œuvre n'est (plus) qu'un problème humain, un problème de culture puisque cette dernière ne traite jamais que de ce que font les personnes.
Au moment de l'annonce de la fusion, cet impératif stratégique est si fort, si évident, si enthousiasmant que l'on peine à imaginer que tous ne marchent pas d'un seul pas vers les lendemains qui chantent de la nouvelle entité. On a envie d'aller vite, de consommer le plus rapidement possible les délices de la vie à deux. La communication s'affaire, de nombreux groupes de travail sont créés, des objectifs ambitieux sont solennellement arrêtés qui visent à rassurer les analystes financiers et motiver les troupes : nécessité doit souvent faire loi dans le management, du moins c'est ce que l'on rêve. Les difficultés arrivent bientôt ; tout ne va pas aussi vite que prévu, même ce que l'on croyait acquis, ou simple, s'avère plus épineux. La fusion se transforme en un chemin de croix dont on ne connaît pas le nombre de stations.

C'est alors que l'on peut revenir sur le cheminement effectué, sur les étapes et difficultés du processus de fusion, pour redresser le tir, pour aborder autrement les problèmes accumulés. Comme pour tous les problèmes de management, les solutions ne se trouvent pas dans les techniques à mettre en œuvre mais plutôt dans le regard à porter sur les problèmes. Nous distinguerons quatre idées qui permettront peut-être aux lecteurs engagés dans des fusions, de partager différemment leur analyse de la situation et de nourrir le deuxième souffle de leurs programmes d'action.

1- La fusion (1) est un traumatisme

Une fusion est toujours traumatisante, quelle que soit la manière dont on s'y prenne. On préférerait que tout se passe bien, comme les premiers messages de la communication veulent le laisser croire mais ce n'est jamais le cas, ce ne peut pas être le cas. Il vaut mieux le savoir, prendre le problème avec réalisme et faire en sorte que cela se passe le moins mal possible.
C'est un traumatisme parce qu'une fusion est toujours un saut dans l'inconnu, une ouverture de son entreprise aux autres, à la seconde entreprise, mais aussi à tous ceux qui s'intéressent de plus en plus à ce qui se passe chez vous. C'est traumatisant parce que l'on doit travailler avec d'autres, qui n'ont pas les mêmes références. Il faut remettre en question des manières de fonctionner qui se sont toujours avérées efficaces dans le passé ; il faut aussi réfléchir, expliquer, justifier ce que l'on fait. Mieux encore, on tombe dans l'obligation de coopérer avec les concurrents d'hier. On est enfin traumatisé parce que son avenir personnel est incertain comme il l'est pour tous les autres, à tous es niveaux : sera-t-on encore dans l'entreprise (comme " audit ", fusion est synonyme de réduction d'emplois pour la plupart d'entre nous), quelle position y occupera-t-on, quelles postes auront les autres ?

2- La fusion, ce sont de très fortes pressions

De fortes pressions renforcent encore le traumatisme. Elles s'exercent à trois niveaux. Elles viennent de l'extérieur. Les marchés et analystes financiers ont observé la fusion, ils en attendent des résultats et veulent voir rapidement les premiers effets de la fusion fièrement annoncée. Ils savent aujourd'hui que les fusions sont difficiles et n'en sont que plus impatients. Vous savez la lenteur des processus mais vous imaginez combien ils apprécieront que vos résultats virent au vert un ou deux exercices avant la date prévue.
Les pressions viennent des dirigeants. La conclusion de l'accord de fusion a été difficile. On ne prend pas suffisamment en compte l'investissement intellectuel, émotionnel, personnel des dirigeants engagés dans ce genre d'opération. Le secret est roi et ils ont peu de monde auprès d'eux pour se confier ; ils jouent gros pour l'entreprise dont ils se sentent responsables et ne peuvent négliger des enjeux personnels forts en termes d'avenir, de carrière et d'image. Une fois l'accord conclu, on comprend qu'ils veuillent voir tout aller très vite. L'intendance doit suivre, les marchés n'attendent pas ! Et de demander aux services de faire avancer la fusion au pas de charge, d'arrêter les organigrammes, de mettre au carré les systèmes de gestion, etc.
Le troisième niveau de pression, ce sont les collaborateurs. Ils ont un point commun et une différence avec vous. Le point commun c'est de ce demander ce qu'ils vont devenir ; la différence, c'est d'être persuadés que vous le savez. Les personnes sont anxieuses, elles posent des questions, se font de plus en plus pressants et il n'est pas toujours facile de résister, de se résigner à l'incrédulité rencontrée par vos pétitions d'ignorance.

3- Quelques principes d'action

Premièrement il faut se persuader soi-même, à défaut de le partager avec les autres, que le problème de la mise en œuvre est maintenant humain et culturel et pas seulement technique : c'est plus difficile qu'il n'y paraît.
Deuxièmement, créez des groupes de travail mais vérifiez une chose : quel est le mot important dans " groupe de travail " ? TRAVAIL évidemment. Le groupe ne résout pas les problèmes par magie. L'efficacité vient d'un travail en commun par des personnes des deux entités ; sur une tâche commune, elles peuvent confronter concrètement leur culture, développer de la confiance mutuelle, une expérience commune qui sera un capital pour des tâches plus complexes.
Troisièmement, créez peu de groupes de travail. Le succès de la mise en œuvre ne se mesure pas au nombre de groupes. Qui trop embrasse mal étreint !
Quatrièmement, les missions à donner à ces groupes de travail doivent être petites, circonscrites, et simples. Petites pour qu'elles soient accomplies rapidement. Simples pour être réussies.
Cinquièmement, les missions simples ont la caractéristique de faire référence à des valeurs et traits de culture communs, à des visions voisines de la situation. Par exemple, le métier est souvent un lieu de partage fort pour deux entreprises du même secteur.
Sixièmement, il faut être proactif pour faire connaître les résultats positifs obtenus, même sur des petites choses. Les succès donnent confiance ; plus vite ils surviennent, plus cela diminue l'anxiété ou l'empêche de grandir.
La logique est évidente. C'est une dynamique du succès qu'il faut créer ; on la crée avec une succession de petites réussites ; plus on s'est montré capable de réussir de petites choses, plus on prend confiance, plus on devient capable d'en accomplir de grandes et difficiles.

4- Pourquoi on ne le fait pas ?

Dans l'enthousiasme de l'effusion, on est vulnérable à quelques illusions classiques dans le management.
L'illusion du héros, des travaux d'Hercule, pousse à faire d'abord les grandes choses, les plus difficiles, les plus visibles. On se frotte par exemple aux organigrammes alors qu'ils figent des positions de pouvoir, les siennes et celles de ses bien-aimés collègues. Qu'y a-t-il de plus symbolique et sensible qu'un organigramme ? Un système de rémunération peut-être… On dit souvent : mais comment imaginer fonctionner sans organigramme ? Eh bien essayez ! Il y a tellement eu d'organigrammes établis lors de fusions qui n'étaient respectés par personne…
L'illusion du systématisme conduit à ne pas oser l'expérimentation, l'action-pilote. C'est particulièrement vrai quand on multiplie les chantiers, quand on mesure le succès de la mise en œuvre de la fusion au nombre de groupes de travail créés… De petites expériences réussies rapidement, communiquées, menées à un bon rythme, ont souvent plus d'effet.
L'illusion du désert des tartares est celle de ces entités qui se morfondent sur la fusion en attendant que les autres, la direction, le siège viennent dire comment se passera la fusion. On est anxieux et on attend, voire on prépare les défenses. Pendant la guerre, les mères travaillent à l'équilibre et au bien-être de la famille. Tous les responsables feraient bien d'être attentifs au moral de leurs entités, c'est lui qui leur permettra de faire face aux conséquences de la fusion.
L'illusion des réponses tenaille la plupart des responsables. Les collaborateurs leur posent des questions sans cesse et doutent de leur sincérité. Il est alors tentant de répondre. N'oublions pas qu'il est possible de partager ses propres questions et incertitudes, que les questions n'appellent pas toujours des réponses mais qu'elles expriment souvent des sentiments acceptables comme tels. La discussion des premiers succès peut aussi réduire l'anxiété exprimée par les questions.
L'illusion de la conviction conduit à imaginer que de bonnes explications emporteront l'adhésion. Ce n'est qu'en travaillant ensemble que l'on dépasse le traumatisme naturel à ce genre de situations.

Certains pourront se dire qu'il est trop tard dans leur cas, qu'ils auraient dû s'y prendre autrement au démarrage, qu'ils n'avaient pas toutes les cartes en main pour décider avec des dirigeants pressés. Dans ce cas, il n'y a alors plus rien à faire. On pourrait aussi décider de partager cette courte analyse, cela recréera du lien et c'est probablement ce qui manque le plus si votre démarche de fusion a été mal engagée.

(1) Pour simplifier, nous parlons de " fusion " et ne distinguons pas entre les nuances d'une acquisition, d'une alliance, d'un rapprochement ou de toute autre notion qui araît plus pertinente aux acteurs à un moment donné.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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