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Se comparer sans se fourvoyer

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Les benchmarks sociaux créent de la valeur ou en détruisent. 

La comparaison est une habitude très ancrée, datant sans doute des premières notes à l’école. 

Très présente dans le quotidien (sondages, enquêtes comparatives, etc.) elle se retrouve logiquement dans les habitudes organisationnelles, notamment sous le titre modernisé de benchmark. On trouve alors une profusion de comparatifs en tout genre, couvrant notamment la rémunération, le turnover et l’absentéisme. Chacun désire se comparer, pour des raisons variées et plus ou moins conscientes, éclairer la stratégie, se différencier, se justifier, se rassurer. Mais cette pratique d’une complexité insoupçonnée est souvent mal menée, au risque de conduire à des interprétations erronées détruisant de la valeur au lieu d’en créer. 

C’est par exemple le cas si le benchmark indique de façon erronée que les indicateurs d’absentéisme sont moins bons que ceux de la concurrence. Le benchmark est donc un « objet » tranchant, à manipuler avec le plus grand soin. Il devrait à ce titre être associé à une notice d’utilisation qu’il conviendrait de suivre.

Comparer ce qui est comparable

En effet, l’effort à produire ne se limite pas à aligner des colonnes de chiffres dans un tableur et se concentrer sur la manière d’interpréter les différences, puis de les justifier. C’est en amont de l’interprétation du benchmark, lors de la production des indicateurs, que se situent la complexité et le disons clairement, les pièges. 

Le benchmark raisonnable nécessite en effet une démarche soignée et sa valeur ajoutée dépend de la rigueur mise à suivre les différentes étapes. La première de ses étapes consiste bien entendu à vérifier la qualité des données utilisées. Pas d’analyse de données sans données de qualité (on retiendra l’acronyme GIGO pour Garbage In Garbage Out). Difficile par exemple de prétendre comparer des données de turnover issues d’entreprises utilisant des hypothèses de calcul différentes, ce qui reste assez probable puisque peu d’indicateurs sociaux sont normalisés. Il existe par exemple à peu près 50 façons de calculer le taux d’absentéisme, avec des écarts pouvant varier de 30 % pour des résultats produits à partir des mêmes données.

Lorsque des différences constatées s’expliquent par des hypothèses de calcul différentes et non par des réalités de terrain, les benchmarks deviennent dangereux ! Les premiers enjeux portent donc sur la définition, la normalisation et la communication des indicateurs utilisés. Une fois ces tâches effectuées, il convient de définir une procédure de vérification de leur respect. Le producteur du benchmark produira alors des tests de cohérence pour repérer les saisies manuelles absurdes (une erreur est si vite arrivée) et une procédure devra être définie pour les corriger. L’utilisateur de benchmarks sociaux devra lui s’enquérir de l’existence de tels tests avant toute analyse. L’utilisation des benchmarks est donc indissociable d’un esprit critique. Comparer, ce n’est pas simplement rassembler des données !

 La comparaison est une démarche analytique

Une fois ces préliminaires effectués, l’effort se concentrera sur le problème principal des benchmarks, celui de l’annulation des effets de structure. Le problème ici n’est plus simplement de normaliser, de produire un indicateur standardisé, mais bien d’inviter à la prudence dans l’interprétation.

La question associée est d’une telle évidence qu’elle est souvent négligée, ou même totalement occultée : un meilleur taux est-il signe d’une meilleure performance ?

Comment en effet comparer des indicateurs sociaux lorsque les variables explicatives affichent de fortes différences pour les différentes populations comparées. Si l’on suppose par exemple que l’ancienneté et la pénibilité sont au moins en partie explicatives de l’absentéisme, comment comparer les taux d’entreprises dont les employés occupent des métiers différents et ont des réalités démographiques hétérogènes ? Un taux d’absentéisme de 5% dans une jeune entreprise techno est-il moins inquiétant qu’un taux de 7% dans une entreprise industrielle ? Utiliser un benchmark revient donc en fait à dérouler une démarche d’analytique RH.  Celle qui consiste à se poser la question de l’origine, de la qualité et de la nature des données. Celle qui nécessite de réfléchir aux effets de structure et, le cas échéant aux moyens de les annuler. C’est au prix de cet effort que les benchmarks sociaux pourront apporter de la valeur au lieu d’en détruire.

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Guillaume Pertinant est fondateur et dirigeant de HAVASU

Il développe au sein de HAVASU ...

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Guillaume Pertinant

Guillaume Pertinant est fondateur et dirigeant de HAVASU Il développe au sein de HAVASU le premier...

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