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Un risque majeur en matière sociale...

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En matière sociale, le statu quo est un risque majeur

Toute organisation connaît durant ses premières années d’existence une phase pionnière : créée et développée sur la base d’un projet porteur et partagé par ceux qui la composent, l’entreprise est portée par une véritable dynamique, alimentée par les synergies entre ses différents acteurs. Cette période marque les esprits et reste perçue par ceux qui l’ont vécue comme l’âge d’or de l’entreprise.

A l’issue de cette phase, l’évolution est souvent la même, faute de démarche proactive des dirigeants pour éviter cette dérive : avec le temps, les éléments de Sens s’érodent. L’entreprise vit alors une forme de démobilisation, voire de démotivation. Les acteurs se figent dans leurs rôles respectifs et les antagonismes apparaissent. Les partenaires sociaux occupent le terrain, portant une logique de négociation permanente, plus ou moins dure, pour peser sur la répartition. Ce dernier phénomène trouve souvent un terreau fertile dans le manque de prise en compte et de reconnaissance ressenti par le corps social, alimenté par des modes de fonctionnement de l’entreprise qui se figent.  

Dans cette situation, après des tentatives ponctuelles et infructueuses de réforme, centrées sur les partenaires sociaux, le sentiment dominant chez les dirigeants relève du fatalisme. D’autant que les grandes organisations victimes de cette situation et qui ont voulu la modifier s’y sont elles aussi souvent mal pris et ont connu des échecs. Le choix fait alors par ces dirigeants est de maintenir une forme de statu quo, en tentant de « limiter la casse. »

Mais il s’agit d’un équilibre instable, qui ne peut pas être maintenu dans la durée. Les dirigeants qui sont porteurs de ce choix se mettent en risque. Risque de perte d’efficacité économique pour l’entreprise tout d’abord. Risque de crise sociale majeure, ensuite, qui peut intervenir à tout moment. Risque de ne pouvoir masquer alors leur défaut d’intervention.

L’autre voie qui leur est ouverte est celle de la sortie par le haut, en réformant en profondeur leur entreprise. L’analyse des organisations qui ont fait ce choix permet de distinguer plusieurs axes de transformation, qui peuvent être combinés entre eux :

- Redonner du sens. Il s’agit d’initier une démarche de reconstruction d’un projet mobilisateur de l’ensemble des forces de l’entreprise. Les organisations qui ont les niveaux les plus élevés d’adhésion et d’engagement de leurs collaborateurs sont celles qui savent leur faire vivre une aventure partagée. Kiabi, entreprise sinistrée sur les plans économique et social il y a une dizaine d’années, a mené une véritable révolution culturelle sur la base d’une « Vision » construite avec l’ensemble des acteurs de son corps social. Cette démarche a généré une renaissance économique de cette entreprise, aujourd’hui une des plus dynamiques de son secteur malgré la crise.

- Recentrer l’action de l’entreprise sur le client. Les situations figées décrites ci-dessus découlent d’une perception de l’entreprise centrée sur elle-même, sur ses enjeux internes, sur les jeux de pouvoir entre les forces la composant. Renforcer la place du client dans les priorités des acteurs permet de déplacer le centre de gravité de l’entreprise et de casser cette logique. En menant un « chantier clients » qui a bouleversé les modes de fonctionnement et les représentations de ses salariés, United Biscuits France a transformé en quelques mois son site industriel de Nantes, véritable poudrière sociale, en un outil performant et mobilisé sur les bons enjeux.

- Travailler la qualité de ce que vit le salarié au quotidien pour assécher le terrain de jeu des forces poussant au conflit. Lorsque les partenaires sociaux détiennent un pouvoir important, l’erreur classique consiste à se centrer sur eux. Alors que c’est en traitant ce que vivent les salariés dans leur activité que, petit à petit, ce pouvoir s’asséchera, faute de grain à moudre. Après avoir négocié pendant des années sur de multiples sujets avec ses organisations syndicales, sans réduction significative de la conflictualité, Mc Donald’s France s’est focalisé à partir de 2002 sur la qualité de vie au travail des salariés de ses restaurants. Cette entreprise ne connait plus aujourd’hui de conflits récurrents, les organisations syndicales étant de fait recentrées sur leurs prérogatives légales.

- Développer le rôle du manager. Les organisations portées par une dynamique sont caractérisées par le rôle proactif de leurs managers de proximité. Retravailler les responsabilités assurées par le manager et les comportements qu’il met en œuvre permet de modifier les rapports de force internes.  Alors que son fonctionnement était sclérosé du fait des modèles anciens, Solocal, anciennement PagesJaunes, a mené avec succès en dix-huit mois la mutation en profondeur de son business model, de l’imprimé à internet, en déclinant de sa stratégie le référentiel des compétences managériales à mettre en œuvre et en élargissant considérablement leur rôle dans ces transformations.

Un autre résultat est à noter : dans les enquêtes d’opinion des salariés menées par ces quatre organisations, chacune a obtenu à l’issue de ces projets un taux de collaborateurs indiquant être fiers de travailler pour leur entreprise supérieur à 92%, pour une moyenne en France de 70%.

Tous les projets décrits ci-dessus ont un facteur de succès commun : ils ont été initiés en partant des salariés, de leurs perceptions, de leurs représentations de la réalité et de leurs attentes. Ils ont été menés en les associant et en les impliquant. A défaut, la démarche serait restée purement descendante et donc artificielle. Comme, par exemple, les projets de SNCF sur le développement d’une culture clients, menés à l’origine avec une approche top-down, et ne rencontrant alors jamais une aspiration pourtant très présente chez ses salariés : le plaisir du contact et de l’échange et le goût de rendre service, première motivation dans le choix initial de leur métier.

L’analyse a posteriori des entreprises qui ont mené à bien ce type de transformation montre que les dirigeants qui ont eu la lucidité de les initier et l’habilité de bien les conduire sont doublement reconnus : par le corps social de l’entreprise certes, pour lequel il y clairement un avant et un après, mais aussi par leurs mandataires, maison-mère ou actionnaires.

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Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de conseil en ressources humaines Identité RH. En...

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Gilles Verrier

Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de...

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