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Dématérialisation et gestion de l'information

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Notre objet n’est pas ici d’aborder les problématiques techniques de la dématérialisation, mais simplement de relever que cette démarche – que nous avons définie dans plusieurs articles précédents – implique un comportement contributif de chaque acteur de l’entreprise. Néanmoins, ces contributions ne sauraient s’élaborer sans un certain nombre de règles, permettant de produire des documents utilisables par le système et ses contraintes techniques.

D’un traitement de texte ou d’un tableur, par exemple, à un mini réseau ou à une infrastructure Intranet complète, il y a une distance notoire ! Il convient en effet d’identifier les rôles des acteurs et les flux d’informations souhaités ou autorisés. Cela s’opère sur la base de la description des process techniques et de la taxinomie complexe qui a été retenue pour structurer et gérer l’information.

C’est en effet cette taxinomie qui va constituer le principe directeur de la capitalisation des savoirs. Gestion électronique documentaire (GED), Groupware, moteur d’aide à la prise de décision, etc. La problématique est strictement celle de la structuration de la mémoire. L’idéal serait d’approcher du fonctionnement de la mémoire organique, mais en décuplant, grâce à la technologie, ses capacités de stockage. Il faut concevoir la capitalisation, en fait, comme de l’organisation de la pensée, et non comme une simple base de données relationnelle, administrative ou fonctionnelle. C’est ici que la technique reprend ces droits, devenant cause formelle de la capitalisation des documents dématérialisés.

La diffusion, enfin, s’opère à chaque niveau en formulant des requêtes. Il s’agit d’obtenir la bonne information, au bon moment, en intégrant la problématique des attentes tacites, c'est-à-dire non nécessairement formulées. Il faut donc, là encore, que la technique permette d’identifier et de mettre en œuvre les modes d’accès au savoir selon les deux méthodes, push et pull. Rappelons que dans le mode «pull», la recherche d’information est active, l’intéressé formulant lui-même sa requête à partir de son besoin explicite ; dans le mode «push», en revanche, la recherche d’information est passive, l’intéressé recevant de l’information sans en avoir formulé la demande. Ce peut être le cas, par exemple, d’un suivi simple d’information (les médias), d’une veille structurée sur un secteur plus restreint ou encore d’une organisation du système d’informations prospectives, par Intranet par exemple, au sein d’une entreprise.

On l’aura compris, la dématérialisation ne se résume pas à une problématique technique. Pour autant, sa réalité opérationnelle en entreprise reste indissociable des TIC et de leur évolution. La liste des «domaines» informatiques impliqués pourrait en effet être longue : système de gestion de bases de données, gestion électronique des documents, systèmes experts, communautés virtuelles mais aussi outils «opérationnels» tels que les systèmes de Customer Relationship Managemen («CRM») ou bien encore les ERP.

L’enseignement que nous livre ainsi l’observation des pratiques de dématérialisation en entreprise dissimule un véritable paradoxe : les technologies ont, en quelque sorte, rendu la dématérialisation possible, en la passant des rangs de concept et méthodes à celui d’outils. Mais à l’inverse, la puissance de ces mêmes technologies a conduit à ce qu’un angle d’attaque purement technique soit privilégié, occultant de fait le poids des principales difficultés humaines, culturelles et organisationnelles qui peuvent en faire ou en défaire le succès.

Auteur

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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