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Développer ses compétences managériales

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Pour un manager qui veut stimuler bien-être et performance chez ses collaborateurs, comme pour un joueur de tennis, les « gestes » de base sont essentiels.

Compétences managériales clés

Difficile, en effet, d’échanger des balles si l’on ne sait pas faire un coup droit ou un revers. De même, impossible d’installer une qualité de vie au travail si le manager ne sait pas :

·       Etablir un climat convivial lorsqu’il parle avec ses collaborateurs

·       Exprimer simplement et concisément ce qu’il veut

·       Donner à ses collaborateurs la parole et le temps nécessaire pour réagir à sa demande

·       Ecouter, comprendre et intégrer leur point de vue

·       Les encourager à proposer des solutions aux problématiques rencontrées

·       Faire une synthèse précise des décisions arrêtées

Quelques élémentaires et « basiques » que soient ces gestes, ils conditionnent la qualité des relations entre manager et managés. En effet, l’expérience montre que leur absence génère incompréhensions, méfiance et non-dits. Les collaborateurs passent alors vite en mode « exécutant » et se désengagent de leur activité professionnelle.

Et pourtant, peu de managers (bien que souvent animés des meilleures intentions) maîtrisent ces gestes au quotidien. Parmi les centaines de managers avec qui nous avons travaillé, seuls quelques-uns manifestaient naturellement certains des gestes ci-dessus.

Cette carence explique pourquoi la grande majorité des managers ne stimulent pas bien-être et performance chez leurs collaborateurs. En effet, sans ces gestes, les managers ne peuvent pas animer des réunions d’équipe stimulantes. Mener des points individuels où les collaborateurs se sentent écoutés, entendus, soutenus. Faire constructivement des « feedbacks » délicats. Ni développer solidarité et intelligence collective au sein de leur équipe.

Comment développer ces compétences ?

Les gestes ci-dessus s’expriment naturellement lorsque le manager, au quotidien :

·       Se sent responsable de l’atteinte des objectifs du service. Mais aussi du bien-être, de la performance et du développement de ses collaborateurs

·       S’intéresse à eux, à leurs besoins, leurs centres d’intérêt, leurs aspirations…

·       Les considère comme des professionels compétents et de bonne volonté

Pour le manager qui ne possède pas encore ces manières d’être, des remises en question sont souvent nécessaires. Il doit en effet changer de regard sur lui, sur ses collaborateurs et sur son rôle vis-à-vis d’eux. 

Jusque-là centré sur lui-même et ses propres performances, il doit apprendre à s’intéresser à ses collaborateurs. A passer du temps avec eux. A comprendre et prendre en compte leurs besoins et leurs difficultés. A accepter leurs différences. A les consulter et les associer aux décisions. A veiller à leur développement professionnel.

Pratiquement

L’acquisition des compétences managériales clés demande une pédagogie particulière. Une pédagogie qui provoque les changements indispensables et l'acquisition des comportements essentiels. Une pédagogie qui privilégie le développement des savoir-être importants. 

Les dispositifs de formation qui associent séances de coachings individuels et ateliers de codéveloppement fonctionnent bien pour cela. Car ils permettent de stimuler les remises en question et de personnaliser apports et exercices. Et, se déroulant sur plusieurs mois, ils favorisent l’ancrage des apprentissages dans le quotidien. 

Conclusion

En respectant ces gestes au quotidien les managers permettent à leurs collaborateurs de se sentir respectés, utiles et importants. L'expérience montre qu'alors ces derniers deviennent proactifs, coopératifs et autonomes. Qu'ils s'impliquent dans leur activité et leur entreprise. Qu'ils apportent idées, bonne humeur et dynamisme dans l'équipe.

Auteur

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Associé gérant de DXEM RH

Ingénieur de l'Ecole Centrale de Paris, « Master of Science » de l'Université de Stanford, Philippe est aussi...

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Philippe Fourteau

Associé gérant de DXEM RH Ingénieur de l'Ecole Centrale de Paris, « Master of Science » de l'...

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