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Les atouts humains

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Les atouts humains de l’entreprise, plateforme pour son développement.

Il est de notoriété publique que les enseignants-chercheurs relevant de disciplines différentes échangent peu. Il est aussi évident dans de nombreuses entreprises que l’organisation en place, avec ses silos, ne facilite pas la coopération des différentes fonctions, ni a fortiori la réflexion commune. Pourtant, autorisons-nous ici une incursion dans un domaine autre que les RH : celui de la recherche en stratégie.
Pendant longtemps, l’entreprise a défini sa stratégie en analysant son environnement pour pouvoir mieux se différencier de ses concurrents. Les travaux du « pape de la stratégie », Michael Porter, s’inscrivent pleinement dans cette logique en catégorisant les différents types de stratégie à partir des facteurs de différenciation de l’entreprise par rapport à ses concurrents.
Mais une approche nouvelle a émergé dans les années 80 et 90 : la « resource-based view ». Elle postule que l’entreprise peut construire son positionnement sur ses marchés en capitalisant sur ses atouts internes. L’attention se porte alors sur les caractéristiques uniques de l’entreprise qui vont constituer pour elle la source de son avantage concurrentiel, ce qui sera appelé « ses capacités stratégiques ».
Ce saut conceptuel a inspiré plusieurs fonctions de l’entreprise, qui ont travaillé à ce qu’elle capitalise sur son accès à des ressources rares, sur ses actifs matériels, ses brevets, sa réputation, etc. Hélas, pour l’essentiel, la fonction RH a manqué à l’appel.

Les compétences comme atout stratégique

Pour ceux qui ont le sentiment que le potentiel humain de leur organisation reste sous-utilisé, la logique est pourtant prometteuse : capitaliser sur les atouts humains spécifiques de l’entreprise en en faisant une plateforme pour son développement. Une des difficultés pour la mettre en œuvre réside sans doute dans la formalisation d’une approche structurée.
L’axe le plus évident à travailler est celui des compétences. À partir d’une question : « Quelles sont les compétences que mon entreprise maîtrise mieux que ses concurrents et sur lesquelles nous pouvons nous appuyer pour développer l’activité ? » Ainsi, c’est en constatant au début des années 90 qu’il avait en son sein les ingénieurs les plus pointus en matière de développement en téléphonie que Philips a décidé de se lancer dans l’aventure du téléphone mobile. Autre illustration, Lipton a gagné 5% de parts de marché des thés aromatisés et des infusions en Europe en 5 ans après avoir identifié que l’entreprise avait une maîtrise unique de l’expertise du processus d’aromatisation, puis avoir réorienté ses investissements sur cette base.
Ce travail d’identification des compétences critiques (qui sont parfois des compétences combinées dans l’articulation de plusieurs métiers) peut être mené lors d’un exercice de Strategic Worforce Planning. Il ne s’agit bien sûr pas là de la bonne vieille GPEC, détourné de sa finalité initiale par le législateur pour en faire en premier lieu un objet de relations sociales. Ni même d’une GPEC qui se contenterait d’identifier les compétences à développer pour permettre la réalisation effective de la stratégie. Mais bien d’une démarche consistant à bâtir avec les dirigeants des axes de développement de l’entreprise à partir de ses expertises uniques identifiées.
Converteam, aujourd’hui intégré dans General Electric, a connu un développement important dans les éoliennes après que les échanges entre chercheurs et responsables commerciaux de l’entreprise dans le cadre d’un exercice de ce type aient mis en évidence la maîtrise par les équipes de recherche de compétences qui pouvaient trouver une application sur ces nouveaux marchés.

La culture peut aussi être un levier de croissance

Élargissons l’approche : cette démarche menée par l’entreprise sur la base de ses expertises (les « hard skills ») peut l’être aussi en partant de ses caractéristiques culturelles (les « soft skills collectives ») : « Quels sont les traits de la culture de notre entreprise qui peuvent nous permettre de faire la différence sur nos marchés ? » Le Groupe Chèque Déjeuner décroche ainsi régulièrement de nouveaux marchés en utilisant comme un argument de vente certaines des caractéristiques culturelles découlant de sa structure coopérative, avec un discours de preuves. Autre illustration : la relation de proximité et de confiance tissée entre la vendeuse de Marionnaud et sa cliente aurait pu à une époque être utilisée comme un facteur de différenciation, et donc une plateforme de croissance.

Le potentiel d’innovation : un révélateur

Tentons une troisième direction, en passant des compétences et des caractéristiques culturelles à la capacité d’innovation au sens large, dans l’ensemble des métiers de l’entreprise. Où est le lien ? Einstein l’explicitait déjà : « L'imagination est plus importante que la connaissance. Car la connaissance est limitée à tout ce que nous savons et comprenons. Tandis que l'imagination embrasse le monde entier et tout ce que nous avons encore à connaître et à comprendre. »
L’entreprise qui sait capitaliser sur cette capacité individuelle et collective à inventer les voies de demain se dote d’un avantage concurrentiel fort. Ainsi, c’est en libérant cette capacité d’initiative, présente dans son ADN et identifiée comme le levier de relance, qu’Orangina-Schweppes a quasiment doublé ses parts de marché en France dans les années 2000.

En RH, changer de pied

Compétences, caractéristiques culturelles, potentiel d’innovation : nous avons là trois clés qui, travaillées dans le cadre d’une démarche solide, permettent de construire le « chaînon manquant » entre le facteur humain et l’ambition de développement de l’entreprise sur ses marchés.
Sans doute l’opposition entre économique et social, historiquement marquée dans notre culture française et seulement écornée un temps par le « double projet économique et social » d’Antoine Riboud, explique-t-elle que l’homme reste d’abord considéré comme un coût ou une contrainte, plus que comme un facteur potentiel d’avantage compétitif. Mais au vu difficultés pour l’entreprise de renforcer sa différenciation sur la seule base des autres éléments, peut-être est-il temps de capitaliser enfin sur ce facteur humain.
N’en restons pas à la seule position de principe selon laquelle il n’y aurait de richesse que d’hommes. Notre responsabilité, à nous qui travaillons sur les ressources humaines de l’entreprise, c’est de mettre en œuvre une approche structurée pour effectivement les traiter comme un facteur stratégique, et non plus comme une variable d’ajustement.

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Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de conseil en ressources humaines Identité RH. En...

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Gilles Verrier

Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de...

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