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Une responsabilité RH mondiale selon Patrick Benammar

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Après l'expérience de terrain au sein d'une filiale relatée par Romain Johan et celle, intermédiaire, au niveau régional de David-Alexandre Gava, nous nous positionnons cette fois au niveau d'un siège mondial. Patrick Benammar,  Directeur Rémunération, Avantages Sociaux et Formation chez Valeo, s'appuie sur sa riche expérience dans le domaine des Ressources Humaines pour nous communiquer notamment sa perception d'un juste positionnement du RH international, entre les bénéfices tirés d'approches transverses et l'apport des équipes locales. 

De quelle façon avez-vous évolué vers une fonction Ressources Humaines à dimension internationale ?

J'ai démarré ma carrière dans la Finance à l'international. Lorsque j'ai évolué vers la fonction RH, cela s'est naturellement fait dans ce même contexte international. Par la suite, il m'a semblé important de découvrir la fonction dans un cadre national : sur le territoire français, avec des salariés français et des problématiques locales. J'ai finalement retrouvé la dimension internationale dans le cadre de mes responsabilités actuelles au siège de Valeo.

Compte tenu de votre expérience, quelles différences avez-vous constatées entre l'exercice de la fonction Ressources Humaines au niveau franco-français et à l'international ?

En France, l'environnement juridique impacte beaucoup l'activité du professionnel des Ressources Humaines : lorsqu'un problème nous est posé, le point de départ de la réflexion est un cadrage juridique. 
A l'international, on ne peut pas rentrer de façon très fine dans la pratique juridique de chaque pays : il faut nécessairement s'appuyer sur les équipes ou relais locaux qui nous disent ce qui est faisable ou non, en fonction du contexte légal et social. L'activité à l'international est donc moins technique. Elle est aussi moins opérationnelle, puisque ce sont les équipes locales qui vont déployer les solutions RH sur le terrain.
On ne se positionne alors pas sur les mêmes leviers de la fonction : plutôt que sur le "technico-juridique", on se concentre sur la problématique, la manière de la résoudre et les outils à mettre en œuvre. Dans un premier temps, on part de la pratique sans se poser la question juridique, à l'inverse de ce qui se pratique généralement dans un cadre franco-français.

Compte tenu de votre expérience, quelles particularités voyez-vous à la fonction Ressources Humaines à l'international ? 

A l'international, on prend du recul : la difficulté est alors de trouver le bon niveau d'implication pour comprendre la problématique posée, y répondre et accompagner les équipes locales sans pour autant entrer trop dans le détail.
Par exemple, si on cherche les ressorts de la motivation en Chine, je peux avoir mes idées sur le sujet, mais au final, la bonne solution c'est celle qui émergera du terrain, celle que l'équipe locale va s'approprier et mettre en œuvre. Le RH international favorisera la réflexion et l'émergence de cette solution en s'appuyant notamment sur l'expérience d'autres pays. Il faut donc être beaucoup plus humble sur son apport personnel, mais c'est d'autant plus gratifiant que lorsque cela fonctionne car c'est forcément le résultat d'un travail en équipe. 

Finalement, considérez-vous la dimension internationale comme une source de contrainte ou d'intérêt ? 

C'est une question de mentalité : certains prennent beaucoup de plaisir à se plonger dans l'environnement juridique, technique, et préféreront exercer dans un contexte local.
Le RH international, quant à lui, doit prendre du recul et apporter de la transversalité. Malgré la diversité des contextes et des cultures, on retrouve en effet des problématiques similaires dans différents pays : il y a donc une réelle opportunité de transversalité si la culture de l'entreprise y est propice. J'ai constaté que dans les pays où l'environnement est peu régulé, le fait d'apporter des outils et donc de structurer la fonction RH est souvent très apprécié.
Comme le RH international ne peut pas connaître de façon détaillée l'environnement de chaque pays, il joue plus un rôle de consultant interne ou de coach que d'acteur opérationnel. 
Enfin, il représente l'actionnaire : il contrôle les pratiques locales et arbitre là où le RH national n'a pas tous les leviers pour prendre une décision. 
La difficulté est de réussir, à tour de rôle, dans ces différentes dimensions : contributeur dans la résolution de problèmes, consultant interne et représentant de l'actionnaire qui peut mettre le doigt où ça fait mal. 

Dans quelle mesure peut-on valoriser ce type d'expérience dans un cadre purement national ?

L'expérience internationale influence le comportement du professionnel des Ressources Humaines, même de retour dans un cadre strictement local. Elle favorise la prise de recul pour bien saisir le contexte d'un problème avant de prendre une décision : donc moins de préjugés et moins de tendance à s'orienter vers des solutions toutes faites ou universelles. La relation au métier devient alors un peu différente : la prise de recul évite de se noyer dans le détail et permet de se concentrer sur des solutions concrètes, au final plus en phase avec les attentes des opérationnels. 

Selon vous, dans quelle mesure la fonction RH est-elle exportable ?

Sur certaines activités, cela fonctionne très bien. Tout d'abord cette mobilité est un atout pour l'accompagnement et la gestion de projets transverses, tels que le déploiement d'un Système d'Information RH international ou de processus de gestion des Ressources Humaines Groupe. L'expérience à l'international favorise alors la transversalité et l'élaboration d'un consensus, en s'appuyant sur le retour d'expérience d'autres pays. 
C'est ensuite particulièrement intéressant pour les gestionnaires de la mobilité internationale : une expérience personnelle à l'étranger leur permet d'avoir des réponses plus pragmatiques et directes aux questions posées par les expatriés. Enfin, cela peut faire sens dans le cadre d'une organisation régionale, comme par exemple pour une gestion des carrières transfrontalière. Lorsque des salariés sont mobiles à l'international, se pose toujours la problématique des retours et de l'évolution de carrière : on décroche d'une gestion de carrière nationale et on a alors besoin d'un accompagnement différent. 

Dans un contexte de globalisation des entreprises, la fonction RH évolue-t-elle vers plus d'internationalisation ?

Le paysage est plus complexe que cela. Il faut déjà distinguer les acteurs locaux et les entités internationales qui jouent sur le marché mondial. La compétition entre elles, en termes d'attraction et de développement de profils est très différente. 
Il faut ensuite distinguer la Gestion des Ressources Humaines internationale c'est-à-dire une gestion centralisée par le siège et une partie du haut management, ou la gestion des Ressources Humaines à l'international, c'est-à-dire lorsque l'entreprise vit l'essentiel de ses activités dans un cadre multinational. Les conséquences sur la gestion des hommes sont très différentes. 
Enfin, un autre facteur à prendre en compte est le type d'activité de l'entreprise. Son degré d'internationalisation est potentiellement d'autant plus important que les services que propose l'entreprise peuvent être dématérialisés. A contrario, lorsque l'on parle d'une usine qui nécessite l’emploi de main d'œuvre sur place, la marge de manœuvre est plus limitée.   

En fonction de ces différents facteurs, le degré d'internationalisation des politiques et des processus RH diffère et permet une mise en commun de la gestion des Ressources Humaines pour une population plus ou moins large. 

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Responsable des Ressources Humaines

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Nicolas Mundschau

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