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Talent Acquisition au niveau régional selon David-Alexandre Gava

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Dans le cadre de notre précédent entretien, Romain Johan évoquait son expérience de terrain au sien d'une filiale suisse du Groupe PSA et les limites qu'il voyait à la standardisation des solutions RH par-delà les frontières. Nous voyons cette fois comment David-Alexandre Gava, qui occupe une position à mi-chemin entre siège et filiale, puisqu’il occupe le poste de  Directeur Recrutement & Formation France et Acquisition des Talents Europe du Sud-Ouest chez Siemens, entreprend d'allier les avantages d'un fonctionnement Groupe et le respect des particularismes et compétences nationales.  

De quelle façon avez-vous évolué vers une fonction Ressources Humaines à dimension internationale ?

Presque par hasard ! Certes, je suis franco-italien, parle plusieurs langues et présente donc de fait un profil plutôt international. Cependant, je travaillais dans un contexte essentiellement français jusqu'à ce que l'organisation du Groupe Siemens change et se structure autour de regroupements de différents pays sur une zone géographique donnée, appelés "clusters". L'objectif de cette nouvelle organisation est de coordonner certaines activités à un niveau supranational afin de gagner en cohérence et en efficacité.
Lorsque le poste de "Responsable Talent Acquisition" pour le "cluster" Europe du Sud-Ouest* (*regroupant la France, l'Italie, l'Espagne, le Portugal, la Grèce, la Suisse, la Belgique) a été créé, je me suis porté candidat. Cette nouvelle mission, qui s'ajoute à mes responsabilités au niveau national, me permet de valoriser mon parcours dans le domaine du recrutement et du développement RH, ainsi que mon profil international.

Comment se manifeste la dimension internationale dans votre nouveau rôle ?

Il s'agit avant tout d'un rôle de coordination entre les acteurs du recrutement des différents pays composant le "cluster" dans le but de mener des actions communes, de partager des bonnes pratiques et de garantir le bon déploiement des outils et processus du Groupe. 
Je joue en quelque sorte le rôle de courroie de transmission entre les pays et le siège : j'assure d'un côté le respect de la politique "Corporate" et de l'autre je remonte les besoins d'adaptation nécessaires ainsi que les bonnes pratiques venant du terrain. Cependant, il existe une grande marge de manœuvre pour des initiatives locales. Dans ce cadre, j'interviens en tant que chef de projet en organisant et en assurant le suivi des travaux du groupe.
Très concrètement, je suis en contact quotidien avec des collègues RH de la maison-mère allemande ou des différents pays d'Europe du Sud-Ouest par téléphone ou par e-mail. Je me déplace également plusieurs fois par an de manière à rencontrer mes interlocuteurs. Pour animer le "cluster", j'organise des réunions téléphoniques toutes les 2 à 3 semaines afin de synthétiser les nouvelles et m’assurer que chacun les ait comprises, de faire un point sur l'avancement de nos projets et de définir nos nouveaux chantiers. Deux fois par an, j'organise une réunion "physique" : c’est primordial pour mieux nous connaître, créer la connivence indispensable au travail en commun, notamment pour échanger des candidats en toute confiance. Ces rendez-vous offrent également l'opportunité d'inviter des personnes extérieures au "cluster", favorisant ainsi les échanges de bonnes pratiques à plus large échelle.

Pouvez-vous illustrer la manière dont vous avez organisé le travail de groupe ?

J'ai démarré par une réunion de lancement, avec mes interlocuteurs. Nous avons travaillé en mode brainstorming sur les attentes de l’organisation et de nos clients concernant notre rôle attendu au niveau national et celui au niveau du "cluster". Cela a rapidement permis de faire prendre conscience aux éventuels rétifs que la mutualisation au niveau supra national leur bénéficiait directement au niveau pays. Les guidelines Recrutement du Groupe ont également été passées en revue afin de s’assurer que chacun les maîtrisait.
Nous sommes sortis de ces 2 jours de réunion avec une tranche d’histoire sur laquelle démarrer la construction du réseau, des thèmes de travail communs et surtout beaucoup d’envie de travailler ensemble. Pour chacun des chantiers identifiés, un porteur et des contributeurs ont été nommés, de manière à impliquer et valoriser chaque membre du réseau. Sur la base d’un planning, ceux-ci travaillent sur leur sujet, effectuent une proposition qui est ensuite discutée par le reste du groupe pour amélioration ou adaptation locale. 
A titre d'exemple, une des premières actions a consisté à regrouper nos achats de goodies* (*petits cadeaux portant la marque de l'entreprise et distribués aux candidats sur les stands de recrutement) et à développer une plaquette de communication commune pour les salons de recrutement, tout en conservant la possibilité de personnaliser par pays la page de garde et la quatrième de couverture. Cela nous a permis de dégager de nouvelles économies d'échelle tout en garantissant l’homogénéité de la communication. 
Dans un registre différent, nous allons nous appuyer sur le "cluster" pour favoriser notre capacité d'accueil de stagiaires de très haut niveau à la recherche de missions à l'étranger. Siemens opère dans 190 pays, et cette présence internationale est un des "plus-produit" du Groupe en termes d’attraction des talents. 

Compte tenu de votre expérience, quelles particularités voyez-vous à la fonction Ressources Humaines à l'international par rapport à une fonction franco-française ? 

Le fait d’occuper à la fois une fonction nationale et un rôle international n'est pas toujours évident, notamment en termes de charge de travail, mais cette position est finalement très complémentaire. Mon rôle international consiste à coordonner le déploiement de solutions ou à les "designer", mais pas nécessairement à les mettre en place concrètement, ce qui revient à chaque correspondant local. Au niveau national, je suis confronté à toutes les contraintes du terrain, ce qui me rend par conséquent à la fois plus légitime et plus pertinent en tant que coordinateur.

Quelles sont selon vous les qualités ou compétences requises pour travailler dans les Ressources Humaines à l'international ?

Si l’on commence par du très basique, la maîtrise de l'anglais (et idéalement d’une ou deux autres langues étrangères) est indispensable : c'est la langue de travail. Si on exerce hors de son pays d'origine, il faut également maîtriser la langue du pays de travail. Une grande ouverture d'esprit est nécessaire pour faire face aux différences culturelles, recontextualiser et interpréter les situations avec la grille d'analyse adéquate. Enfin, les capacités d'écoute et l'envie de partager me semblent essentielles. Si on considère l'expérience à l'international comme un passage obligé dans sa carrière, mais qu'on ne manifeste pas de réelle envie pour découvrir les autres cultures, ça ne profitera ni à l'entreprise, ni à son propre développement personnel.

Qu'est-ce que vous apporte cette expérience à l'international ?

D’abord un enrichissement quotidien à être au contact des différences culturelles et avoir la chance de pouvoir les observer : par exemple dans la manière qu'a chacun de s'organiser, d’appréhender les dossiers ou de se comporter. C’est aussi un exceptionnel poste d’observation des bonnes pratiques et une façon de développer rapidement son réseau. Et, bien entendu, c’est l’occasion d’opérer sur un terrain de jeu plus vaste, d’entrer en interaction avec des acteurs de très bon niveau qui permet à la fois de se développer personnellement et d’avoir la possibilité de participer au développent du Groupe en proposant des politiques plus globales qu’au niveau national. 

Selon vous, dans quelle mesure la fonction RH est-elle exportable ?

Ce n'est pas toujours simple, en particulier pour certains postes de cette fonction. Si l'on prend l'exemple du recrutement ou du développement RH, la connaissance de la culture, de la langue et du vocabulaire me semble essentielle pour faire un travail de qualité. En effet, le choix des mots et les non-dits sont autant d'éléments signifiants qui peuvent échapper à un étranger ne maîtrisant pas parfaitement tous les codes d'une culture donnée.
Pour un profil biculturel, une mobilité internationale peut toutefois faire du sens. Nous avons par exemple des salariés chinois qui se sont formés et ont démarré leur carrière à l'étranger, puis la poursuivent dans leur pays d'origine avec un apport de compétence utile.

Une mobilité internationale peut également fonctionner sur un poste "technique" (par exemple IT HR) ou de management, qui nécessite plutôt de coordonner et de conseiller. Il reste cependant souvent nécessaire de pouvoir entrer profondément dans la culture locale : un RH étranger basé en France rencontrera probablement plus de difficultés à se positionner, par exemple, dans les relations avec les institutions locales qu'un candidat national, ce qui peut avoir un impact sur l'entreprise. Mais encore une fois, tout dépend du profil.

La fonction RH évolue-t-elle vers plus d'internationalisation ?

L'internationalisation de la fonction RH participe d'un mouvement général : c'est une tendance de fond pour les grandes entreprises et qui s'élargira probablement aux entreprises de taille plus modeste dans le futur.
On constate par ailleurs une tendance à standardiser les processus et outils RH au niveau supra national. Il existe un tronc commun, comprenant par exemple la gestion des talents ou de la performance, pour lequel les solutions RH peuvent être valables partout dans le monde, permettant ainsi une gestion globale et intégrée des salariés, même si le contexte local doit être respecté.
Prenons l'exemple du recrutement. Le "sourcing" s'appuie dans certains pays largement sur l'Internet ou les réseaux sociaux en ligne, alors que dans d'autres le média papier ou le bouche à oreille restent encore prédominants. On peut conserver l'idée d'un tronc commun sur cette question en considérant la publication des offres d'emploi en ligne comme un pré requis mondial, tout en laissant le professionnel RH sur le terrain sélectionner conjointement le média localement le plus adapté à sa recherche. 
Au final, la gestion intégrée des ressources humaines au niveau international apporte une plus value aux grands groupes internationaux qui savent s'appuyer sur leur présence mondiale afin d'attirer et de fidéliser les talents. Une telle intégration constitue en effet un pré requis pour les identifier et les attirer quel que soit le pays où ils se situent et être en mesure de leur proposer des opportunités professionnelles par-delà les frontières nationales.
  

Auteur

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Responsable des Ressources Humaines

Nicolas Mundschau s'intéresse tout particulièrement à la gestion...

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Nicolas Mundschau

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