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RH et fusion-acquisition transfrontalière selon Christine Reik

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Dans le prolongement de notre précédent échange avec Sophie Bosc, française confrontée aux cultures italiennes, suisses et indiennes, nous recueillons cette fois la perception d'une professionnelle des Ressources Humaines allemande face aux différences culturelles dans le cadre d'un projet de fusion-acquisition.

De quelle façon avez-vous évolué vers une fonction Ressources Humaines à dimension internationale ?

Mon intérêt pour l'international et mon goût pour les autres cultures se sont manifestés très tôt. En effet, tout en menant des études de droit en Allemagne, mon pays d'origine, j'ai suivi en parallèle un cursus en langues étrangères : en français tout d'abord, puis en anglais. 

Même si j'ai ensuite démarré ma carrière sur un poste germano-germanique, j'ai gardé le désir de travailler dans un contexte international. J'ai pu réaliser cette ambition plus tard dans ma carrière, dans le cadre d'un poste de "Vice President Human Resources Policy" dont le périmètre comprenait, outre l'Allemagne, la Roumanie, la Bulgarie, la Hongrie, la Slovaquie et la République Tchèque. Mais pour moi, l'expérience la plus enrichissante fût celle, très opérationnelle, du rachat et de l'intégration d'une entité française au sein de notre Groupe. En tant que Responsable de cette intégration, j'ai alors été confrontée de façon plus directe aux problématiques de Gestion des Ressources Humaines et de management internationales.  

Au travers de votre expérience, quelles différences avez-vous constatées entre les pratiques françaises et allemandes ?

Par exemple, dans le cadre de ce projet d'intégration, il était essentiel pour moi de savoir déléguer des tâches et des responsabilités. Selon mon expérience, en Allemagne, le manager rencontre son collaborateur pour échanger sur les tâches qu'il lui délègue et, après cet échange, s'il n'a pas de retour du collaborateur, il considère que tout se déroule comme convenu et que les tâches avancent normalement. En comparaison, j'ai constaté qu'en France une plus grande présence du manager constitue la norme : il se rapproche régulièrement de son équipe pour suivre l'évolution des tâches confiées et renouveler ainsi les marques de son intérêt pour celles-ci, leur bien-fondé ou encore leur degré de priorité.

J'ai dû faire un effort pour m'adapter à ce mode de fonctionnement qui n'était pas dans mes usages. Pendant tout le projet d'intégration, j'ai organisé des points très réguliers avec chacune des personnes auprès desquelles je déléguais des tâches. Lorsque je n'ai pas assuré ce type de suivi, j'ai vite constaté que ça ne fonctionnait pas et que les personnes concernées ne s'impliquaient plus dans les tâches que je leur avais confiées. Je trouve cet exemple particulièrement marquant dans la mesure où les pratiques managériales entre pays voisins sont ici complètement opposées : si je m'étais comportée de cette façon en Allemagne, cela aurait été très mal pris par mon équipe et probablement considéré comme une perte de confiance. 

Quelles autres différences avez-vous pu constater entre les deux cultures ?

J'ai aussi constaté une grande flexibilité de la part de mes interlocuteurs français. En Allemagne, le processus décisionnel est long, mais une fois la décision prise, on s'y tient. Pourtant, chacun sait que la réalité n'est pas si simple et que les choses évoluent. Malgré cela, il est souvent très difficile pour les allemands de remettre en cause une décision une fois qu'elle est prise.
J'ai trouvé les français plus ouverts sur ce point : une fois qu'une décision est prise, il reste tout à fait acceptable de rediscuter et de s'adapter si le contexte évolue. Dans le projet d'intégration dont j'avais la charge, c'était un véritable atout : on avance progressivement, on fait des expérimentations, on s'ajuste… Le fait de pouvoir s'appuyer sur cette flexibilité des équipes françaises constituait une force appréciable. 
L'intégration comportait un volet technique  et un volet culturel. Selon moi, ce dernier est le plus important : l'intégration technique ne peut réussir qu'avec une bonne compréhension des différentes manières d'agir de part et d'autre. Pour cela nous avons choisi des consultants spécialisés dans la culture franco allemand avec lesquelles nous avons organisé des ateliers interculturels et autres activités, pour lesquels nous avons reçu un feedback très positif des participants. 

Quelles sont, selon vous, les particularités de la fonction Ressources Humaines lorsqu'elle s'exerce en contexte international ? 

Cela nécessite avant tout de faire preuve d'ouverture d'esprit, d'être prêt à apprendre et à s'adapter. 
C'est également une grande source de richesse. En étant confronté à la diversité de manières de faire et d'outils de management, on réalise un travail de développement personnel bien plus important que celui qu'on peut espérer d'un séminaire de formation par exemple. Pour en tirer tous les bénéfices, il faut vouloir comprendre la différence, l'accepter et s'y adapter. J'insiste sur la compréhension car elle est essentielle : j'ai souvent vu des cadres partir en expatriation 2-3 ans dans une pure optique de carrière. Selon moi c'est une perte de temps si on ne part pas avec la ferme volonté de découvrir la culture locale.

Dans quelle mesure peut-on valoriser ce type d'expérience dans un cadre purement national ?

Après mon expérience sur ce projet d'intégration, je suis retournée sur un poste à périmètre national dans le cadre d'un changement d'organisation du Groupe. 
Je pense toutefois disposer d'un style de management plus large que celui d'une personne dont la carrière s'est déroulée uniquement en Allemagne. En travaillant aux côtés de managers français, j'ai identifié des pratiques qui m'ont intéressées et que j'ai rapportées avec moi. 

Selon vous, dans quelle mesure la fonction RH est-elle exportable ?

A mon avis, cela dépend du niveau de poste et de sa dimension plus strategique ou plus operationnelle. Je pense qu'il s'agit avant tout d'une discipline nationale, lorsque le poste est opérationnel.  Le cadre légal et la manière de rédiger les contrats de travail ou d'animer les relations sociales sont très différents d'un pays à l'autre et freinent la mobilité des professionnels des ressources humaines sur des missions très opérationnelles. Il faut faire un effort important pour comprendre le contexte local et il me semble par exemple essentiel de suivre une formation au droit du travail national pour être efficace. 
Sur des projets de développement RH comme le management des talents ou de déploiement de stratégie RH au sein d'un grand groupe, la question de la nationalité ne se pose pas vraiment car les approches ne diffèrent pas forcément beaucoup entre les pays. Plus le poste est stratégique, moins la nationalité compte.

La fonction RH évolue-t-elle vers plus d'internationalisation ?

Pour les grands groupes, l'internationalisation des activités est tangible et impacte donc de façon très claire les gestionnaires de ressources humaines. Mais pour les entreprises de taille moyenne, en tous cas en Allemagne, la dimension internationale peut également se révéler très importante. Il est vrai que l'Allemagne est un champion de l'export, et en fonction de l'activité, des structures relativement petites peuvent être amenées à travailler dans plusieurs pays, voire dans le monde entier. Pour ce type d'entreprise, la dimension internationale d'un cadre en charge des ressources humaines devient aussi très importante.
Enfin, d'une manière plus générale, plus le niveau de poste est élevé, moins la nationalité importe, puisqu'on sort d'un cadre juridique/technique. Le challenge pour un DRH réside alors plus dans le domaine interculturel et la capacité à mettre en place des politiques RH à la fois respectueuses des contextes nationaux et en mesure de guider le développement de tous les salariés. Pour cela, une expérience personnelle à l'étranger me semble indispensable afin de bien comprendre les différences et la manière d'y faire face.

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Responsable des Ressources Humaines

Nicolas Mundschau s'intéresse tout particulièrement à la gestion...

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Nicolas Mundschau

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