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Les portraits RH à l’international : Yves Girouard

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Portrait d'Yves Girouard, Président du Cercle Magellan, Professeur Associé et Directeur du Mastère Spécialisé de Gestion des Ressources Humaines et de la Mobilité Internationale, Ecole Nationale Supérieure des Arts et Métiers - ParisTech'

Nous élargissons ici les éléments évoqués par Leslie Gerbeaud lors du précédent entretien consacré à la gestion des ressources humaines en contexte international en écoutant Yves Girouard retracer la professionnalisation de la fonction mobilité internationale et, plus généralement, la prise en compte croissante de la dimension internationale dans la fonction RH.  

Comment vous êtes-vous intéressé à la fonction Ressources Humaines à dimension internationale ?

A la fin des années 80, je travaillais comme consultant dans le domaine du recrutement à l'international. Lorsque je remplissais une mission, mes clients me disaient "C'est très bien, vous avez trouvé le bon profil ! Mais comment je le paie ? Comment gérer sa protection sociale ? etc.". A l'époque, seuls quelques grands groupes disposaient d'une fonction mobilité internationale structurée et j'ai fait partie des premiers consultants dans cette spécialité. Le contexte était alors à la rationalisation des pratiques, à la suite du second choc pétrolier. Multiplier le salaire par deux ou par trois ne nécessite pas spécialement de compétences techniques. Mais lorsqu'il s'agit de calculer un package de rémunération internationale, d'intégrer la dimension fiscale, la protection sociale, d'accompagner la famille dans des problématiques logistiques ou de sécurité, on s'attaque à des questions que les responsables RH nationaux n'avaient pas l'habitude de traiter, ou du moins avec des spécificités marquées de par la dimension internationale. 

De quelle façon avez-vous fait face à ces problématiques ?

De quatre manières différentes, qui se sont structurées au fil du temps. 
La première approche a été documentaire. Le champ de questions et d'intervention auprès de mes clients était très vaste : je me suis donc très vite constitué une base de données afin d'y répondre. Il s'agit d'informations techniques et méthodologiques sur les pratiques RH de différents pays et sur les questions liées à la mobilité internationale, que j'ai publiées dans les années 90 sur papier et qui est maintenant accessible aux adhérents du Cercle Magellan via notre site Internet.
Les entreprises ont ensuite manifesté le besoin de former leur personnel à ces problématiques. Pour répondre à ce besoin, nous avons créé en 1995 une formation professionnelle supérieure, le Mastère Spécialisé de Gestion des Ressources Humaines et de la Mobilité Internationale co-accrédité par l'ENSAM et l'ENS Cachan. Sur la dimension de la formation, l'Institut Magellan a ensuite développé une offre de formations plus courtes et spécifiques destinées aux professionnels qui prennent une fonction RH à dimension internationale.

La troisième approche a été celle du réseau d'échange entre professionnels, créé en 1998. Le Cercle Magellan est maintenant organisé autour de trois domaines de la fonction RH à l'international : la mobilité, les rémunérations et les avantages sociaux et, depuis peu, le "talent management". A titre d'exemple, un adhérent du Cercle Magellan dont l'entreprise s'implante au Mexique a récemment sollicité les autres membres présents dans ce pays. Il a pu ainsi bénéficier d'informations actuelles, pratiques et de retours d'expériences qui lui ont permis des économies de temps et d'argent considérables dans ce projet. 

Enfin, la dernière dimension est institutionnelle : le Conseil Magellan de la Mobilité Internationale est un organe de liaison avec les ministères et institutions. Il ne s'agit pas de faire du lobbying mais d'instaurer un dialogue, afin d'une part de mieux comprendre l'esprit de la loi pour mieux l'appliquer, et d'autre part de faire remonter les difficultés des entreprises pour essayer de les régler.  

En quoi un réseau spécifiquement dédié aux RH internationales est-il pertinent ?

Nous sommes partis d'un constat : les personnes en charge des Ressources Humaines internationales ont vu croître leur isolement au sein de leurs entreprises respectives à mesure qu'elles gagnaient en expertise et en technicité dans leur domaine. 
Par exemple, autour de la machine à café, le chargé de recrutement et le gestionnaire des carrières peuvent échanger sur leurs problèmes et parler à peu près le même langage. Le Chargé de mobilité internationale qui parle de problèmes d’immigration au Brésil ou de portabilité des droits en matière de protection sociale ne trouve sans doute pas le même écho. En même temps, les réglementations et les pratiques évoluent : il est donc essentiel de se tenir informé et d'échanger avec des personnes exerçant le même métier pour comparer les approches et les pratiques. 
En créant un réseau privé, ouvert aux entreprises confrontées aux problématiques de la gestion des Ressources Humaines à l'International, nous avons répondu à ce besoin. 

Compte tenu de votre expérience, quelles particularités voyez-vous à la fonction Ressources Humaines à l'international ? 

De mon point de vue, les compétences classiques d'un professionnel des ressources humaines constituent une base, mais ne sont pas suffisantes. Pour travailler à l'international, il faut en plus, bien sûr, maîtriser l'anglais. La fonction requiert ensuite une large ouverture d'esprit et de l'empathie face aux différences culturelles, afin de mieux comprendre de quelle façon ça fonctionne ailleurs et d'adapter son comportement. Plus précisément, je pense à l'ouverture à l'autre, du point de vue relationnel, mais également à d'autres systèmes, par exemple de santé ou de retraite. Outre l'ouverture d'esprit, s'adapter nécessite une certaine dose de créativité. Par exemple, si ma Direction Générale décide de mettre en place un plan mondial de distribution gratuite d'action et que je m'aperçois que les salariés chinois ne peuvent pas détenir d'actions : comment faire face à cette situation ? Je n'ai certes pas le pouvoir de changer la réglementation, mais je dois trouver une solution pour répondre à l'objectif fixé par ma Direction. Enfin, la réactivité, le sens du service, et la capacité à penser "politique/process", qui sont nécessaires à toute fonction RH, sont particulièrement prégnants en contexte international. 
Concernant la mobilité internationale, c'est un métier d'ensemblier : une décision que vous allez prendre d'ordre juridique ou social peut avoir un impact, par exemple, sur le statut d'immigration. Il faut donc bien maîtriser l'ensemble des éléments afin de prendre les meilleures décisions pour chaque cas. 

Selon vous, dans quelle mesure la fonction RH est-elle exportable ?

Sur ce point, ma réponse est très claire : rien de mieux qu'un RH local pour gérer une population locale. L'aspect culturel est très important pour comprendre les salariés locaux et le droit local, tout particulièrement en France. Par conséquent il est rare d'expatrier les professionnels des Ressources Humaines. 
Toutefois, sur certaines missions spécifiques, cela fait sens. Il s'agit tout d'abord de projets (études, mises en place de processus). Ensuite, il y a des fonctions d'expertise ou de coordination régionale dont le rôle est soit de réaliser des missions spécifiques, soit d'assurer le lien entre la politique du siège et différents pays. Enfin, je vois certains RH qui décident par eux-mêmes de partir travailler à l'étranger, mais il faut alors apporter une réelle plus value en termes de compétences et l'aspect international peut aussi être un avantage pour l'entité d'accueil. 

Comment voyez-vous évoluer la fonction RH ?

C'est très difficile à dire : on a vu ces dernières années une valorisation de la fonction avec des DRH intégrant les Comités Exécutifs… et quelques mouvements inverses avec leurs successeurs ne rejoignant pas ces mêmes Comités ! Avec la crise économique, on a aussi constaté le retour de certains DRH dans un rôle de gestionnaire de plans sociaux. C'est une fonction dont le niveau de maturité diffère d'une part en fonction des pays, certains ne disposant pas de filière de formation dédiée, et d'autre part des cultures d'entreprise qui tendent à l'associer plus ou moins à leurs activités opérationnelles.
Je crois que les responsables RH, tout particulièrement à l'international, doivent développer leur crédibilité en sortant de l'image de juriste et d’administratif pour s'ouvrir aux champs de compétence des autres fonctions afin de parler finances, business, marketing… C'est ainsi qu'ils pourront être associés en amont aux décisions d'implantation à l'étranger et apporter leur plus value en anticipant notamment les éventuelles difficultés de recrutement, de formation ou encore l'impact sur la masse salariale des différents scénarios envisagés. Dès lors, pour ma part, je suis confiant et optimiste quant à l'avenir de la fonction RH à l'international.

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Responsable des Ressources Humaines

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Nicolas Mundschau

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