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Les portraits RH à l'international : Romain Johan

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Portrait de Romain Johan, Responsable RH Suisse Romande, Groupe PSA Peugeot Citroën

Lors du 2ème portrait consacré à la fonction ressources humaines en contexte international, Yves Girouard évoquait la difficulté pour les RH de travailler à l'étranger. Nous explorons ici plus particulièrement cette question avec Romain Johan qui a fait le pari de poursuivre sa carrière sur une mission RH opérationnelle en Suisse.

De quelle façon avez-vous été confronté à la dimension internationale de la fonction Ressources Humaines ?

Lors de mon stage de fin d'étude au siège de Renault à Boulogne-Billancourt, j'ai travaillé sur l'externalisation du service de mobilité internationale. Dans ce cadre, l'entreprise a choisi de créer un "hub" de gestion des expatriés à Genève, en Suisse. A la suite de ce stage, Renault m'a proposé une mission d'un an et demi sur place pour participer à la structuration des processus RH, puis à la gestion opérationnelle des expatriés.

Et vous avez par la suite décidé de rester en Suisse ?

En effet : j'y ai découvert un contexte économique favorable et cela se conjuguait bien avec des motifs d'ordre plus personnel. J'ai donc cherché un poste stable et saisi une opportunité chez Citroën. Il s'agissait au départ d'un poste d'assistant RH élargi qui, suite à une réorganisation, s'est transformé en poste de généraliste pour toute la région Suisse Romande. L'équipe RH étant relativement restreinte, je suis aussi amené à travailler sur des projets transversaux qui peuvent concerner d'autres entités du Groupe PSA en Suisse : par exemple l'externalisation de la paie ou l'animation de processus de rémunération. Je suis donc clairement dans un rôle de RH local, mais avec la particularité de l'occuper dans un autre pays que mon pays d'origine.

Quelles particularités avez-vous remarquées dans le cadre de votre activité RH en Suisse ?

Tout d'abord la représentation du personnel n'a pas du tout le même poids que ce que je perçois de mes discussions avec mes collègues basés en Allemagne ou en France. Le droit suisse prévoit qu'on la mette en place à la demande des salariés, mais ceux-ci n'en expriment généralement pas le besoin. Lorsque j'ai pris mon poste, un processus de mise en place d’une représentation du personnel au sein de la filiale était en cours. Malheureusement, trop peu de candidats ont manifesté leur intérêt et nous n’avons pas pu mettre cela en place.

Pourtant, la population dont j'ai la responsabilité est principalement ouvrière. Je pense que cette situation est liée à une méconnaissance du droit, mais aussi à une forme de fatalisme et à l'absence de culture de revendication, telle qu'elle peut exister en France par exemple. Ça facilite mon travail : lorsque je dois par exemple mettre en place un processus d'évaluation annuelle, je n'ai pas besoin de le voir valider par les représentants du personnel comme cela se fait ailleurs. Mais cela impacte aussi mon rôle dans le sens où je me retrouve en direct avec les salariés et dois faire remonter à la Direction ce qui est acceptable ou souhaitable pour eux et ce qui ne l'est pas.

Au-delà de la question des représentants du personnel, le cadre législatif suisse est particulièrement souple et simple. C'est donc chaque entreprise, qui par ses pratiques et ses règles internes, occupe l'espace laissé vacant par la loi. Lorsqu'on travaille sur des processus ou projets RH, on jouit donc d'une grande facilité d'exécution, ce qui nous permet d'aller directement dans le vif du sujet. Cette grande liberté nous amène également à prendre un rôle d'arbitre, en interne, pour fixer nous-mêmes des limites qui ne sont prévues par la loi. La culture d’entreprise, empreinte de valeurs et normes propres, joue ici un rôle déterminant dans les pratiques RH au quotidien.

Comment vous êtes-vous vous-même adapté au mode de fonctionnement suisse ?

À ma prise de poste, j'ai suivi une semaine de formation au droit suisse complétée par les informations très opérationnelles transmises par mon prédécesseur, lors de la passation de poste. Ensuite, on apprend par soi-même en fonction des questions pratiques auxquelles on est confronté. J'ai commencé par maîtriser la base : la paie et les aspects liés aux assurances sociales. Ensuite, et pour m’intégrer au mieux au contexte local, j’ai choisi la voie de la formation continue pour asseoir mes compétences techniques et comportementales. Par cette formation, j’ai pu appréhender les différences de culture et de vision du monde professionnel. En me l’appropriant, je pense ainsi être plus légitime auprès des collaborateurs et plus à même de répondre aux besoins RH rencontrés au quotidien.

Qu'est-ce qui vous a permis de réussir votre installation dans un autre pays ?

Je crois que c’est mon assertivité qui m’a le plus servie et qui continue de le faire. Je pense également que ce qui a joué en ma faveur c'est l'expérience du secteur automobile, aussi bien au siège qu'au niveau local, de la gestion de salaires mais aussi mes expériences passées de vie à l'étranger que ce soit dans le cadre d'un échange Erasmus aux Pays-bas ou d'un stage en République Tchèque. Je crois que ma prise de recul sur l'expérience passée m'a permis de démontrer une certaine maturité, malgré mon âge, qui a finalement convaincu mon employeur.

Quelles qualités ou compétences développées dans vos premières missions à dimension internationales avez-vous pu réutiliser dans le cadre de votre rôle actuel ?

Je pense surtout aux qualités de communicant. Lorsque je m'occupais de mobilité internationale, c'était essentiel lorsqu'il fallait présenter le package d'expatriation. Je devais m'adapter à la personne en face, quel que soit son profil, et c'est quelque chose qui me sert encore aujourd'hui.

Selon votre expérience, est-ce que la fonction RH est "exportable" ?

Je remets en cause l'efficacité de mobilités de professionnels des Ressources Humaines sur des missions très opérationnelles ou relativement courtes (3-4 ans correspondant à la durée moyenne d'une expatriation). L'appréhension du contexte local demande trop de temps. Il faut comprendre la  façon de vivre, la culture du pays… Selon moi, au niveau opérationnel, il faut soit un RH local, soit un étranger localisé. Les RH expatriés sont souvent très marqués par "ça marche comme ça dans mon pays", ce qui ne cadre pas avec les attentes locales. 

Comment voyez-vous évoluer la fonction Ressources Humaines et son internationalisation ?

Au niveau d'un siège international ça a certainement du sens d'adopter une stratégie RH globale, mais il faut également conserver/laisser une marge de manœuvre suffisante pour s'adapter au contexte local.

Je pense qu'on cherche trop à déployer la même solution partout sans prendre en compte la taille de l'entreprise, les gens qui y travaillent et leurs types de métier. Cela peut conduire à  des difficultés et limiter la valeur ajoutée ainsi que l'implication des équipes RH locales, alors même que ce sont elles qui devront défendre/représenter sur le terrain la politique du Groupe.

En résumé, les processus globaux partent généralement de bonnes intentions et sont intelligents, mais je regrette un certain manque de flexibilité pour les adapter, alors qu'il serait possible de proposer des solutions optimisées en fonction du contexte et des moyens locaux.

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Responsable des Ressources Humaines

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