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La gestion des ressources humaines et l'international

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Croiser les ressources humaines et l'international conduit soit à aborder les ressources humaines dans une perspective internationale, soit à aborder l'international dans les ressources humaines. Aussi, la Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH) se situe-t-elle à l'intersection de deux champs, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) et le management international.

Considérer la dimension internationale de la GRH invite à deux problématiques :

1. Les approches comparatives des pratiques de GRH.

2. La gestion de la mobilité internationale des salariés

La première problématique revient à comparer différents aspects de la fonction ressources humaines dans différents pays. Souvent ces études comparatives des pratiques de GRH constatent les différences mais les expliquent peu, voire pas du tout.

Les travaux comparatifs se multiplient. Ils observent différentes pratiques de GRH dans plusieurs pays. Cependant, peu de travaux se sont intéressés à ce jour au processus par lequel les pratiques de ressources humaines se propagent entre les pays. Les barrières à cette propagation sont également peu connues. Un groupe international de chercheurs, réuni par un professeur de Open University, vient de se fixer comme objectif de développer les recherches empiriques et les théories sur le transfert des pratiques de gestion des ressources humaines entre différents contextes nationaux. En tant que membre de ce groupe, ces travaux seront détaillés dans des articles ultérieurs.

Un débat important parmi les chercheurs et les praticiens concerne la convergence des approches nationales de gestion des ressources humaines. Ce débat à l'échelle européenne se concentre sur la convergence des systèmes de GRH à l'intérieur de l'Espace Economique Européen, et entre les systèmes européens et les non-européens. Cela revient à considérer qu'il existe un système européen de gestion des ressources humaines, système qui pourrait être comparé à un système nord-américain, voire à un système asiatique ou africain. Les Etats-Unis servent souvent de référence, la recherche en sciences de gestion étant fortement développée et les pratiques nées dans ce contexte particulier se diffusant rapidement dans d'autres espaces. Cependant, ces transferts et leurs conséquences restent encore un champ de recherche à défricher.

Un exemple de débat en Europe concerne le dialogue social. Les institutions représentatives de chacun des pays ne sont-elles pas de plus en plus remplacées par des systèmes de gestion des ressources humaines privilégiant des relations directes entre l'entreprise et chaque salarié. Ce mouvement vers une individualisation croissante a pu être attribué à l'influence d'un modèle de gestion des ressources humaines issu des pratiques nord-américaines et de plus en plus adopté en Europe.

Une approche internationale pourrait aussi s'intéresser aux relations entre les différents systèmes. Par exemple, les relations euro-méditerranéennes sont un domaine d'étude récent. La quatrième université de printemps de l'Institut International de l'Audit Social (IAS), au Liban en mai 2002 se focalise sur ce thème et aborde le transfert de pratiques "avancées" dans une perspective de "mise à niveau" tout en s'interrogeant sur le particularisme local.

L'hypothèse de base des recherches comparatives est qu'un pays constitue un ensemble homogène. Cependant, dans un même pays, les pratiques des entreprises en matière de GRH varient. Les particularismes locaux prennent le pas sur le particularisme local. Néanmoins, les différences de cultures et d'environnement peuvent éclairer utilement des approches divergentes en matières de pratiques de gestion des ressources humaines.

Les expatriés jouent un rôle stratégique comme acteurs du transfert des pratiques de leur pays d'origine vers leur pays d'accueil. La stratégie de développement international des entreprises passe par la gestion internationale des ressources humaines.

La gestion de la mobilité internationale des salariés, la seconde problématique esquissée ici, se décline au niveau organisationnel, par les approches stratégiques internationales. Le développement d'une entreprise à l'international invite à s'interroger sur le rôle de la maison mère par rapport aux filiales. La typologie la plus connue aujourd'hui est celle qui propose quatre approches, à savoir l'ethnocentrisme, le pluralisme, le géocentrisme et le régiocentrisme. Chacune de ces approches comporte des implications pratiques en termes de mobilité des personnes. La première approche, semble-t-il moins en vogue aujourd'hui, repose essentiellement sur les expatriés du pays d'origine. Les questions de contrôle et de coordination s'avèrent centrales. Le pluralisme, qui donne beaucoup d'autonomie aux filiales, diminue fortement l'importance des expatriés. Le géocentrisme est l'approche retenue par les entreprises transnationales où les compétences priment les nationalités. Le régiocentrisme est du géocentrisme au niveau de régions géographiques. Dans les deux dernières approches, l'expatrié ne provient plus seulement du pays d'origine, mais d'autres pays. Au côté des nationaux du pays d'accueil, les nationaux de pays tiers s'imposent de plus en plus.

S'interroger sur les approches internationales invite à considérer les différentes pratiques des entreprises, en particulier leurs politiques de recrutement international.

Le recrutement international, abordé au niveau individuel, se focalise sur les qualités nécessaires pour réussir dans un contexte international. D'autres pratiques méritent d'être examinées comme la formation interculturelle, ou encore le management interculturel. Ce dernier reste encore mal défini. Pour l'instant, nous pouvons simplement mettre en avant qu'il croise différentes cultures dans le domaine du travail. Il vise à ce que des personnes venant de cultures différentes puissent travailler ensemble de manière performante. Aussi s'intéresse-t-il aussi bien à des personnes en mobilité qu'aux "sédentaires". Tous les salariés sont concernés par les questions de mobilité. En effet, un "non-mobile" doit être en mesure de comprendre ce que vit un "mobile". D'ailleurs beaucoup de questions relatives à la mobilité internationale ne peuvent ignorer les personnes qui ne bougent pas, comme le retour d'expatriation, ou l'équité entre les mobiles et les non-mobiles.

La réussite d'une affectation internationale se mesure par deux indicateurs principaux, la performance du salarié et le fait qu'il accomplisse la totalité de la mission confiée par son entreprise. Cette réussite passe par l'adaptation internationale, définie par le Grand Robert, comme l'état de relation harmonieuse avec le milieu dans lequel l'individu peut satisfaire la plupart de ses besoins et répondre aux demandes de ce milieu. Les recherches qui se concentrent sur l'adaptation internationale visent, au travers de modèles théoriques, à cerner les déterminants de l'adaptation. Pour mettre en place les pratiques porteuses de succès des affectations internationales, les entreprises ont besoin de mieux connaître ces déterminants. Ils sont nombreux. Parmi eux, l'adaptation du conjoint et de la famille de l'expatrié s'avère incontournable. Gérer l'expatriation, c'est prendre en compte à la fois le salarié et son environnement familial.

La mobilité internationale regroupe au-delà de l'expatriation, bien d'autres formes de mobilité. L'eurocommuting est parfois présenté comme une alternative séduisante de l'expatriation classique. Cette mobilité pendulaire, entre un pays de résidence le week-end et un pays de travail la semaine, diminuerait les problèmes liés aux doubles carrières. Cependant, tous les couples ne sont pas disposés à vivre "pendulairement". La question de la disposition des personnes envers la mobilité est essentielle.

Nous avons ici introduit quelques aspects de deux problématiques de la dimension internationale de la gestion des ressources humaines, à savoir les approches comparatives des pratiques de GRH et la gestion de la mobilité internationale des salariés. Nous avons abordé le transfert de politiques de gestion des ressources humaines de pays à pays. Les transferts de concepts et d'analyses entre les deux champs que constituent la GRH et la GIRH sont aussi capitaux. Beaucoup de thèmes abordés en gestion des ressources humaines éclairent la gestion internationale des ressources humaines, et vice-versa. Aussi l'international ne devrait-il laisser personne indifférent.

Auteur

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Professeur – ESSEC Business School

Directeur Académique de l’Apprentissage - ESSEC Business School.

Profil

Directeur...

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Jean-Luc Cerdin

Professeur – ESSEC Business School Directeur Académique de l’Apprentissage - ESSEC Business School...

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