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Intelligence culturelle

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Comprendre les facteurs de succès d’une mobilité internationale préoccupe à la fois les experts de la mobilité internationale et ceux qui vivent la mobilité internationale en tant qu’expatriés ou vivant tout simplement au contact de personnes d’autres cultures. Les modèles de l’adaptation internationale des expatriés ont mis l’accent sur de nombreux déterminants, aussi bien liés au travail, à l’organisation du pays d’accueil, ou à l’environnement de l’expatriation comme la culture nationale. Les caractéristiques de l’individu constituent également un déterminant clé introduit dans les modèles de l’adaptation internationale sous le terme d’ « adaptabilité ». Pour les professionnels de la gestion des ressources humaines, ce terme paraît assez flou et difficilement mesurable. 

Les travaux des chercheurs proposent aujourd’hui de dépasser ce terme trop étroit et mal défini d’adaptabilité, pour un concept plus large, celui d’intelligence culturelle. L’intelligence culturelle fait partie des compétences interculturelles nécessaires pour la réussite d’une carrière internationale au même titre que le « global mindset ». 

Il n'est pas rare, que des managers avec une intelligence élevée, qui semblent posséder de bonnes compétences sociales, une grande maturité et une bonne stabilité émotionnelle ne s'adaptent pas correctement à un nouveau contexte culturel. Le concept de l’intelligence culturelle, introduit récemment dans la littérature en gestion, apporte un éclairage sur cette question fondamentale de l’aptitude à interagir adéquatement avec des personnes de cultures différentes. 

Pendant des années l’étude de l’intelligence a porté essentiellement sur ses aspects cognitifs. En 1990, Salovey et Mayer1 ont proposé une première définition de l’intelligence émotionnelle en termes de capacité de l’individu à percevoir ses propres émotions et celles des autres, à comprendre les émotions et à les gérer chez soi et les autres. Le best seller de Goleman2 en 1995 popularisait le concept. Salovey et Mayer, vers la fin des années 1990 affinaient leur modèle selon 4 branches : 

  • La perception des émotions (chez soi et les autres).
  • L’assimilation des émotions au service de la pensée avec une orientation « résolution de problèmes ».
  • La compréhension des émotions, toujours dans l’optique d’une résolution des problèmes. 
  • La gestion et la régulation de ses propres émotions et de celles des autres. 

Bar-On3 ensuite proposa sa propre définition et mesure de l’intelligence émotionnelle centrée sur un éventail de capacités non cognitives, de compétences et d’habileté qui influencent son aptitude à réussir à faire face aux exigences et pressions de l’environnement. 

L'intelligence culturelle apporte un éclairage complémentaire dans un contexte d’interactions interculturelles. Cependant, il n’est pas toujours clairement défini. Les chercheurs du Cultural Intelligence Project proposent de définir l'intelligence culturelle comme "un système de connaissances et de capacités interdépendantes, liées par la métacognition culturelle, qui permet aux personnes de s'adapter, de sélectionner et de façonner les aspects culturels de leur environnement"4

Aussi, l'intelligence culturelle s'articule-t-elle autour de connaissances, de capacités et de métacognition culturelles. Une personne culturellement intelligente comprend que l'adaptation n'est pas synonyme de mimétisme. Dans certaines situations, il est préférable de rester soi-même avec ses différences, que d'imiter l'autre, ce qui peut être perçu au mieux comme risible, au pire comme offensant. L'intelligence culturelle capte une faculté qui peut se résumer par : "S'adapter à l'autre tout en l'aidant à s'adapter à soi".

Pour pouvoir développer leur intelligence culturelle, il faut être en mesure d'apprécier le niveau de connaissance, de capacité et de métacognition des personnes. Il est difficile de développer des compétences interculturelles sans connaître le niveau de compétences des personnes5

Le Cultural Intelligence Project a développé un outil d'évaluation afin d'aider les personnes à apprécier leur niveau d'intelligence culturelle6

En termes de connaissances, le Cultural Intelligence Project prend en compte deux types de connaissances : 

1. Connaissances spécifiques comme les valeurs et pratiques liées à une culture.
2. Connaissances de processus comme effet de la culture sur sa propre nature et sur la nature des autres comme processus cognitif.

Afin de mesurer le niveau de connaissance des personnes, une échelle de 13 items est proposée. Les personnes sont invitées à donner leur accord à des items du type : 

"Lors de l’interaction avec des membres d’autres cultures, des différences peuvent se manifester dans le don et la réception des cadeaux".

Elles sont aussi invitées à donner un exemple spécifique tiré de leurs lectures ou échanges avec d'autres ou de leurs expériences personnelles. 

Le Cultural Intelligence Project, à partir d'une étude exhaustive des capacités recensées dans la littérature en management, et à partir de tests préliminaires, a isolé cinq capacités principales. Les personnes sont invitées à penser à des situations dans lesquelles elles ont été amenées à interagir avec des personnes d’autres cultures, dans leur pays d’origine ou à l’étranger. Il leur est alors demandé d'indiquer le degré d’accord entre leurs convictions et 24 affirmations. 

Ces capacités sont : 

1. Les capacités relationnelles. Un exemple d'item est "J’aime engager la conversation avec quelqu’un venant d’une autre culture."
2. L'acuité perceptuelle est mesurée par 6 items, par exemple "Je suis doué(e) pour comprendre les sentiments des autres". 
3. L'empathie est illustrée par des items du type : "Avant de critiquer une personne d’une autre culture, je m’efforce d’imaginer ce que je ressentirais si j’étais à sa place". 
4. L'adaptabilité se mesure par 5 items, dont l’un des items est "J’ai tendance à montrer différents côtés de moi-même aux personnes d’autres cultures". 
5. La tolérance pour l'incertitude est mesurée pas des items du type "Je garde mon sang-froid même dans la perspective d’événements incertains". 

La métacognition culturelle constitue un concept central à la définition et à la mesure de l'intelligence culturelle. Les chercheurs du Cultural Intelligence Project utilisent la métaphore du bouillon dans une soupe au poulet. Il est distinct des autres ingrédients de la soupe, mais sans bouillon, il n'y a pas de soupe au poulet ! La métacognition culturelle permet de lier les différents constituants de l'intelligence culturelle. Les auteurs du Cultural Intelligence Project précisent que "c'est l'élément qui permet l'émergence de l'intelligence culturelle à partir de l'interaction de ses éléments constitutifs". 

La métacognition culturelle comprend entre autres : 

  • Le monitoring qui englobe des expériences affectives et cognitives conscientes telles que planifier, interpréter et vérifier les résultats de ses expériences, et la conscience de ses propres états affectifs et émotionnels.
  • La régulation de processus et stratégies utilisés pour autoréguler et contrôler ses activités cognitives afin de s'assurer qu'un objectif est atteint. 

La métacognition est peut-être l'élément de l’intelligence culturelle le plus difficile à mesurer. L'outil utilise une échelle de 12 items du type: "Lorsque j’interagis avec des personnes d’autres cultures, j’essaie de comprendre comment elles perçoivent mon comportement". Dans une version plus sophistiquée de l’outil mis en place pour développer et valider la mesure de l’intelligence culturelle, les personnes étaient invitées à illustrer par des exemples chacune de leurs réponses. Elles devaient aussi visionner quatre vidéos de deux à trois minutes représentant des interactions interculturelles. Après avoir vu les vidéos, les personnes devaient s'imaginer dans la situation décrite par chacune des vidéos et "penser à voix haute" la situation observée. L’enregistrement permettait d’analyser le contenu du discours afin d’apprécier le niveau de métacognition. 

Conclusion

La globalisation accroît les échanges entre personnes de différentes cultures. Aussi, l’intelligence culturelle ne concerne pas seulement les expatriés, mais tous ceux confrontés à la différence culturelle. Il peut s’agir du manager qui, dans son pays d’origine, gère des équipes composées de diverses nationalités. Ce manager peut aussi être lui-même géré par une personne d’une autre culture que la sienne. Le policier qui doit interpréter correctement le comportement d’une personne d’une autre culture et faire la différence entre un comportement agressif ou inoffensif du point de vue de la culture d’autrui, est aussi confronté de plus en plus aux interactions interculturelles. Aujourd’hui, nul besoin d’aller à l’international pour se préoccuper de son niveau d’intelligence culturelle. L’international vient à nous. Il faut pouvoir l’appréhender et la jauger afin de progresser dans ses échanges avec les autres. 

Le test d'intelligence culturelle est susceptible d'intéresser toutes les organisations dont le personnel est confronté à des situations interculturelles, des militaires aux managers de multinationales. Les responsables de la fonction RH sont tentés d’utiliser un tel outil à des fins de sélection de leurs expatriés. L’outil n’a pas été construit dans cet esprit. Il s’agit d’un outil de développement, i.e. un outil qui permet aux personnes d’apprécier leur intelligence culturelle pour elle-même, de la manière la plus honnête possible. Le score n’est pas l’élément fondamental mais plutôt la réflexion qu’il déclenche et les actions à mettre en place pour progresser dans ses interactions interculturelles. Aussi, le résultat du test appartient à la personne, et non à l’entreprise. Par contre, l’entreprise peut être à l’écoute des salariés qui connaissent mieux le niveau de leurs compétences interculturelles pour proposer aux salariés des expériences internationales adéquates pour développer des compétences culturelles de plus en plus nécessaires dans un monde global, à la fois pour les personnes et les entreprises. 

Salovey, P., & Mayer, J. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9, 185–211.
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam.
Bar-On, R., & Parker, J. D.A (2000). The handbook of Emotional Intelligence: Theory, Development, Assessment, and Application at Home, School, and in the Workplace. San Francisco: Jossey-Bass
4 Thomas, D.C., Stahl, G., Ravlin, E.C., Pekerti, A., Maznevski, M., Lazarova, M.B., Jackson, D.J.R., Elron, E., Ekelud, B.Z., Cerdin, J-L., Brislin, R., Aycan, Z., & Au, K. (forthcoming). Cultural Intelligence: Domain and Assessment. International Journal of Cross-Cultural Management.
Mendenhall, M. E. (2006). The elusive, yet critical challenge of developing global leaders. European Management Journal, 24(6): 422-429. 
Thomas, D.C., Stahl, G., Ravlin, E.C., Poelmans, S., Pekerti, A., Maznevski, M., Lazarova, M.B., Elron, E., Ekelud, B.Z., Cerdin, J-L., Brislin, R., Aycan, Z., & Au, K. (2012). Development of the cultural intelligence assessment. In Mobley, W.H, Wang, Y, & Li, M, Advances in Global Leadership, Volume. 7, Bingley: Emerald Group Publishing Limited, 155-178.

Auteur

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Professeur – ESSEC Business School

Directeur Académique de l’Apprentissage - ESSEC Business School.

Profil

Directeur...

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Jean-Luc Cerdin

Professeur – ESSEC Business School Directeur Académique de l’Apprentissage - ESSEC Business School...

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