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Hauts Potentiels et mobilité internationale : une question de talent

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La notion même de cadre à haut potentiel est sujette à débat. Certaines organisations font la distinction entre les "high flyers" et les "high potentials". Les premiers sont des collaborateurs de moins de 30 ans pour lesquels est identifiée une capacité d'évolution de l'ordre de deux niveaux hiérarchiques. Les seconds ont plus de 30 ans et sont identifiés comme ayant les capacités d'atteindre le comité de direction. Dans les deux cas, ils sont des dirigeants en devenir, les seconds étant plus près du but. Cette notion de haut potentiel est fortement liée à l'âge.

Les hauts potentiels font l'objet de toutes les attentions dans l'entreprise. Une fois détectés, l'entreprise leur donne les moyens de se développer, en leur offrant à la fois des programmes de formation particuliers et des parcours professionnels qui développent les compétences jugées nécessaires pour leur progression. Parmi ces parcours, la mobilité internationale, et en particulier l'expatriation, occupe une place importante. Elle permet de développer des compétences interculturelles et relationnelles nécessaires à tout dirigeant d'entreprise ouverte à l'international. Néanmoins, l'expatriation ayant un coût, il paraît difficile pour les organisations de développer tous leurs hauts potentiels par une expatriation. Aussi certaines organisations préfèrent-elles des séjours de courtes durées dans de multiples pays. L'efficacité de ces derniers est certainement moindre car la connaissance d'un pays et l'ouverture à de nouvelles cultures nécessitent au minimum un an, voire plus selon les pays. Le risque est alors de rester à la "surface des choses". Un autre type de mobilité, présentant les mêmes limites, revient à multiplier les voyages d'affaires. Cependant, la quantité des expériences ne saurait se substituer à la qualité de ces expériences.

La mobilité internationale s'inscrit dans le développement des compétences des salariés détectés comme des hauts potentiels. Pour occuper des postes à responsabilités dans des organisations qui opèrent sur des marchés mondiaux, il faut avoir été confronté, sur le terrain, à des réalités culturelles différentes de celles de son pays d'origine. Les entreprises mettent alors en place des "filières promotionnelles internationales" où la progression de carrière est conditionnée par plusieurs passages à l'international. Généralement, les pays sont suffisamment différents pour élargir le plus possible les compétences développées. Dans ce but, le choix du pays d'expatriation est fortement relié aux compétences recherchées. Ce choix est réduit dans la mesure où l'expatriation constitue également un test pour l'expatrié. Il doit prouver qu'il est capable de développer les compétences recherchées dans un environnement peu familier. Il doit être capable de s'adapter à des pays qu'il n'a pas forcément choisi. Cependant, l'entreprise doit veiller à examiner en détail sa disposition envers la mobilité internationale. Nos recherches ont montré qu'une mobilité subie (l'expatrié part seulement pour protéger sa carrière) est moins favorable en termes d'adaptation qu'une mobilité choisie (l'expatrié a vraiment envie de partir). Pour être qualifié de "mobile", comme tout salarié, un haut potentiel doit accepter une mobilité internationale, s'adapter et réussir la mission confiée. Franchir ces trois étapes permet de poursuivre sa progression vers les sommets. Refuser une mobilité peut signifier la fin de son état de haut potentiel dans sa structure organisationnelle actuelle.

Une personne est qualifiée de haut potentiel par rapport à une structure organisationnelle donnée. C'est l'organisation qui décide, souvent dans le cadre de comités de carrière, quels sont les salariés porteurs de ce potentiel. Cette approche s'inscrit dans le modèle structurel de la carrière où c'est la structure de l'organisation qui détermine la carrière des individus. Cela ne signifie pas que l'individu est impuissant par rapport à la structure. Il peut agir pour se faire distinguer dans une structure donnée. Cependant, dans l'optique des politiques de gestion des hauts potentiels, la structure et l'âge sont les deux piliers de l'évolution d'une personne dans une organisation. Ne plus être un haut potentiel dans une structure donnée ne signifie pas que l'on n'ait plus de potentiel en soi. Refuser une affectation internationale peut avoir comme conséquence la fin de son statut de haut potentiel. En fait, si l'entreprise a mis en place une filière promotionnelle internationale, la mobilité devient une étape incontournable pour atteindre ses sommets. Ne pas jouer le jeu, même pour une période limitée, peut revenir à s'exclure du système. Aussi, changer de structure peut s'imposer pour le salarié si son objectif est d'atteindre les sommets.

Etre disposé favorablement envers la mobilité internationale semble être un critère incontournable pour appartenir à la catégorie des hauts potentiels. Aussi, les non-mobiles inconditionnels, ceux qui n'envisagent pas une mobilité quelles que soient les circonstances, sont-ils rarement retenus dans la catégorie des hauts potentiels. Aujourd'hui, les hauts potentiels sont surtout des mobiles conditionnels, ou des mobiles inconditionnels, quelles que soient les circonstances. Les mobiles conditionnels sont les plus communs. Les personnes recherchent un équilibre entre leur vie privée et leur travail. Elles peuvent considérer que certaines destinations avec les risques inhérents ou l'isolement peuvent nuire à cet équilibre. La question des doubles carrières conditionne aussi fortement leur disposition envers la mobilité internationale.

La contrainte la plus forte semble être aujourd'hui pour les entreprises celle des doubles carrières. Les couples sont formés d'individus avec des niveaux d'études de plus en plus semblables. Aussi le phénomène des doubles carrières se développe-t-il. Dans ces couples, chaque individu a une forte implication professionnelle. Lorsque l'entreprise propose une mobilité internationale pour développer un cadre à haut potentiel, elle peut se heurter au refus de ce dernier pour ne pas mettre en danger la carrière de son conjoint, au risque de menacer la sienne. C'est un dilemme aussi bien pour le salarié que pour l'entreprise. Le salarié court le risque d'être "exclu" de la catégorie "haut potentiel". Cette exclusion n'est pas officielle dans la mesure où les listes de hauts potentiels sont souvent tenues secrètes dans les entreprises. Néanmoins, le salarié s'apercevra vite qu'il ne fait plus l'objet d'attentions particulières. L'entreprise, dans la mesure où le salarié est identifié comme un futur dirigeant, pourra aussi proposer une solution de carrière pour le conjoint. Dans ce cas, un accompagnement du conjoint, avec par exemple une indemnité compensant une partie de la perte de revenu, ou une formation interculturelle, sont insuffisants. Il faut une véritable gestion des doubles carrières. Le conjoint accompagnateur est aidé dans sa recherche d'une nouvelle carrière à l'étranger. Cette aide peut aller du simple conseil en carrière, en passant par de l'outplacement ou le financement d'études comme un MBA, et même, lorsque ses compétences correspondent au besoin de l'entreprise, à l'embauche du conjoint. Les grandes entreprises s'appuient en général sur leur réseau à l'international pour aider le conjoint à poursuivre sa carrière.

La gestion de la mobilité internationale s'inscrit de plus en plus dans une gestion individualisée des salariés. Chaque personne constitue un cas particulier auquel l'entreprise doit apporter une réponse spécifique. L'entreprise accorde peut-être plus d'attention et d'effort aux personnes identifiées comme des hauts potentiels. Les réponses apportées apparaissent plus innovantes, notamment dans la gestion des doubles carrières.

Un haut potentiel court le risque de "dérailler". Toute mobilité internationale, comme tout nouveau poste exige une adaptation à de nouvelles conditions. L'adaptation internationale s'avère difficile car elle opère à trois niveaux, le travail, l'interaction avec les membres de la communauté d'accueil et les conditions générales de vie comme le logement ou la nourriture. Réussir la mobilité signifie s'adapter, accomplir la totalité de la période jugée nécessaire par l'organisation pour la réalisation de la mission et obtenir la performance attendue. Pour un haut potentiel, "sous observation", la réussite est une obligation pour rester dans cette catégorie et progresser rapidement en termes de carrière. Un haut potentiel, dans la mesure où la mission est réussie, n'a pas de problèmes de retour en termes de carrière, car sa mobilité s'inscrit dans une progression anticipée.

Tous les expatriés ne sont pas des hauts potentiels et tous les hauts potentiels ne passent pas par l'expatriation. Une question importante en ce qui concerne le rapport mobilité internationale / haut potentiel consiste à se demander si c'est le fait d'être identifié comme haut potentiel qui permet la mobilité internationale ou le fait d'avoir une mobilité internationale réussie qui identifie la personne comme un haut potentiel.

Le développement des compétences via la mobilité internationale se concentre essentiellement sur les hauts potentiels. L'âge s'impose comme un critère déterminant. La notion de haut potentiel indiquerait que passé un certain âge, l'individu n'aurait plus le potentiel suffisant pour atteindre des postes à hautes responsabilités. Le concept de formation sur une vie entière devient de plus en plus prégnant. Aussi, serait-il plus raisonnable de substituer la notion de haut potentiel à celle de talent. Au-delà du changement sémantique, c'est une véritable révolution qui conduit à ouvrir la mobilité internationale aux salariés indépendamment de leur âge. Toute mobilité internationale, quels qu'en soient les objectifs, devrait permettre de développer les compétences des personnes qui ont la chance d'en faire l'expérience.

Auteur

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Professeur – ESSEC Business School

Directeur Académique de l’Apprentissage - ESSEC Business School.

Profil

Directeur...

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Jean-Luc Cerdin

Professeur – ESSEC Business School Directeur Académique de l’Apprentissage - ESSEC Business School...

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