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Programme Hauts Potentiels

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La gestion des hauts potentiels est plus que jamais une nécessité pour les entreprises. Mais si gérer les potentiels est uniquement l’affaire des RH, autant ne rien faire du tout. Une bonne gestion demande une vraie implication de tous les leaders de l’entreprise dans le développement de ses collaborateurs. Une implication qui, si elle est sincère et globale, boostera l’engagement de tous. Et l’entreprise verra son ROI (retour sur investissement) se démultiplier !

L’entreprise responsable : chiche ?

Dans un contexte de compétitivité accrue et de souci croissant de la marque employeur, les entreprises doivent se préoccuper très sérieusement du développement de leurs hauts potentiels et de leurs parcours professionnel. Pourquoi ? Premier objectif le plus communément cité : assurer la quantité et la qualité des futurs dirigeants et managers !

« Mettre en place une organisation qui fasse émerger des leaders, c’est le défi numéro 1 pour la fonction RH, selon l’étude Les Grandes Tendances RH 2014 (Deloitte), réalisée auprès de 2 500 professionnels des RH dans 90 pays. »

Oui, et cela ne doit pas être le seul objectif. L’enjeu de fidélisation des meilleurs est plus que nécessaire aujourd’hui dans un monde du zapping où les collaborateurs changent d’entreprise très facilement et sans état d’âme! Face à cet enjeu de rétention, celui d’attirer de nouveaux potentiels est tout aussi important, c’est l’histoire des vases communicants ! Comment ? En mettant en place une véritable logique de développement du potentiel de ses collaborateurs, l’entreprise remet l’homme au cœur de ses préoccupations.

« A lire! “Les employés d’abord, les clients ensuite”– Livre de Vineet Nayar »

Ce que l’on appelle « le potentiel » n’est pas une donnée innée et/ou statique ; le potentiel est au carrefour de capacités de leadership, de flexibilité et d’ambition. L’erreur la plus commune consiste à élire de manière systématique tout collaborateur très performant comme « potentiel » ou d’estimer que l’excellente maîtrise d’un certain  nombre de compétences est suffisante.

« Seuls 29% des top performers sont des hauts potentiels." Source Corporate Executive Board (CEB)”

Dans notre monde actuel où il est urgent d’être adaptable, flexible et réactif, la question n’est pas de savoir si nous possédons les compétences requises mais de savoir si nous avons les capacités d’en acquérir de nouvelles. Là se trouve notre potentiel !

Le développement du « potentiel » devient donc l’objectif numéro un d’un programme haut potentiel. Et s’appuyer sur des « plans individuels de développement » peut être une excellente solution. Néanmoins, ATTENTION, pour développer le potentiel, il faut avérer l’engagement sincère de l’entreprise dans ces plans individuels de développement !

Pas de gestion des potentiels sans engagement de toute l’entreprise

Disons-le tout net : sans un sincère engagement de toute l’entreprise, il vaut mieux ne pas mettre en place un « programme hauts potentiels », car il a toutes les chances d’être contre-productif !

Quand on regarde de près certaines pratiques, en effet, on ne peut qu’être affligé par la vacuité managériale qui y préside et les croyances magiques qui les sous-tendent : ici, sous prétexte de gestion des potentiels, on fait changer régulièrement de poste quelqu’un dont on a cru discerner un potentiel élevé, en pensant que la réadaptation nécessaire à de nouveaux défis va propulser automatiquement ses capacités dans un « toujours plus » de performance ; là, on  lui confie un projet ambitieux sans prendre garde au fait qu’il sera réorienté, voire abandonné six mois plus tard, à l’aune d’un changement de manager ou d’une coupe budgétaire quelconque. Ici, on propulse le haut potentiel à un poste à risque, persuadé que sa créativité auparavant remarquée lui permettra d’en faire à coup sûr un succès remarquable ; là, on avance dans le flou, sans objectifs clairs ni buts concrets, convaincu que c’est le lot des gens intelligents de se forger eux-mêmes leurs axes de travail responsable, qu’ils auto-évalueront suite à l’auto-définition de leur propre sacerdoce sacrificiel… Là encore, sous prétexte d’être potentiel, on vous laisse avec un « mauvais » manager pensant que vous n’avez pas besoin d’être gérer et on vous promet que les choses vont très rapidement changer et elles durent…!

« Les effets d’un mauvais management durent. Source Corporate Executive Board (CEB)”

Résultat des courses : un esprit mercenaire, une démotivation et une démobilisation des meilleurs d’entre eux, suivis d’un discrédit jeté sur tout « programme » à venir. Il va sans dire que tout ceci est couteux, très très couteux ! Directement et indirectement !

Avant de mettre en place un programme de développement des potentiels, il faut donc impérativement s’assurer qu’il est pensé et soutenu par le plus haut niveau de l’entreprise, assumant : prise de risque, droit à l’erreur, respect de la parole donnée et fidélité aux engagements pris ! Un tel programme repose sur un sens du projet partagé par les dirigeants et le top management ; une exemplarité de leur part ; une cohérence d’exécution. Seul un tel engagement de l’entreprise peut réellement créer un retour sur investissement effectif – au demeurant considérable – du développement des potentiels… et un engagement décuplé des collaborateurs concernés[1].

« Selon l’étude annuelle de Right Management : le leadership est la top-priorité d’une majorité des 2 200 leaders business et RH interrogés quand, dans le même temps, seuls 13% estiment que leur organisation développe des stratégies permettant de générer durablement des leaders. » http://www.manpowergroup.fr/hauts-potentiels-entreprises-cherchent-et-pe...»

« Engagez-vous ! Ré-engagez-vous ! »… Ok ! Et concrètement ?

La question se pose donc de savoir comment faire pour mettre en place une véritable stratégie concrète, à supposer que les finalités soient déjà partagées par tous, afin de booster le potentiel. Cela est possible en combinant trois actions et… ça ne coûte rien !!

1. Un travail sur la mise en relation interne : construire des réseaux professionnels

Il s’agit de faciliter et maintenir constamment le réseau des hauts potentiels, centré sur les bonnes pratiques et les communautés d’intérêts, afin de les aider à surmonter leurs challenges de manière efficace. Cela joue à la fois sur le partage du vécu et sur une saine émulation, dénuée d’esprit de concurrence ou de compétition interne.
En effet, les compétences respectives se nourrissent et s’enrichissent au contact les unes des autres. Le réseau interne (managers, collaborateurs et pairs) des hauts potentiels, quand il est de qualité, est un puissant levier de développement individuel et collectif, sans opposer l’un à l’autre.
Renforcer le réseau des pairs permet donc de développer les collaborateurs directs. Et cela peut être aussi simple que de répondre à la question : qui maîtrise telle ou telle compétence… et peut, par conséquent, aider ?

2. Un travail sur la cohérence de la démarche : développer un véritable engagement de tous dans le développement des collaborateurs

Il s’agit d’assurer la viabilité et la réalisation des souhaits de développement et de carrière des hauts potentiels, afin de les fidéliser sur le long terme et développer leur engagement.
Il s’agit de convaincre l’entreprise qu’en mettant un focus sur le développement du potentiel de ses collaborateurs, elle se donne les moyens de maximiser la performance actuelle et future de son organisation.

3. Un travail sur les expériences dans leur fonction actuelle : proposer des challenges motivants pour accélérer les apprentissages et les capacités des hauts potentiels

Il s’agit d’évaluer le contenu du “job” et les actions de développements possibles dans sa pratique, pour permettre aux collaborateurs de réaliser des challenges personnels. Pourquoi ? Parce que ces expériences critiques sont plus importantes pour développer le potentiel que les expériences utilisant les compétences du cœur de métier.
Et trouver des challenges personnels dans l’exercice de la fonction qu’ils occupent est aisément réalisable : ils ne sont en effet pas si rares, ni difficiles à repérer ! Il suffit de les inciter à les mettre en œuvre.
L’entreprise doit donc s’assurer que les hauts potentiels ont, dans leur rôle, des missions ouvrant sur des enjeux et des opportunités et/ou sinon chercher dans l’entreprise des projets ou missions ponctuelles avec enjeu.

Booster l’engagement de tous !

Favoriser les connexions internes, développer le « travailler ensemble », impliquer l’entreprise dans la viabilité et la réalisation des besoins en développement de ses collaborateurs,  réfléchir à plusieurs pour trouver des challenges, des projets intéressants… tout cela, uniquement pour les potentiels ? Non… finalement toute l’entreprise est concernée ! Ce sont tous les collaborateurs quels que soient leurs niveaux respectifs, qui seront tirés vers le haut.

Un programme Hauts Potentiel digne de ce nom est donc un levier d’engagement collectif, une manière de redonner du sens au collectif de travail. Car ce n’est pas le traitement privilégié de quelques-uns, sur fond d’individualisme ; c’est un élan partagé pour que les meilleurs tirent tout le monde avec eux !

En conclusion, la meilleure décision qu’une entreprise puisse prendre, en parallèle d’un programme haut potentiel, est d’inciter, recruter et former les managers pour qu’ils maitrisent un ensemble de compétences avec un très fort RO.I. (tel que savoir reconnaître le travail bien fait, savoir féliciter, savoir mettre en avant les collaborateurs au niveau Executive, savoir les mettre en position de prendre de nouveaux projets/dossiers et de faire ce qu’ils aiment, savoir les mettre en relation avec les bonnes personnes…) ! 


[1] Selon une enquête sur le management des talents, réalisée en 2012 par deux chercheurs de l’IAE Lyon « L'implication du top management est déterminante, et son exemplarité a fortiori, pour que tout le monde joue le jeu de la mobilité des talents au sein de l'organisation dans son ensemble. » http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-a-l-iae-lyon/centre-de-recherche-m...

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Après 8 années dans le luxe - la distribution sélective, j’ai  repris les études pour m‘orienter vers les ressources humaines.

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Delphine Douetteau

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Par Delphine Douetteau, le 31/07/2017