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Les valeurs ont-elles une valeur ?

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Introduction

Le système de rémunération d'une entreprise constitue habituellement la contrepartie matérielle des contributions de ses acteurs. A première vue, il est censé assurer la cohérence et l’équilibre entre reconnaissance individuelle des contributions et nécessité d'adaptation collective à la compétition (marchés, clients, …).

L'entreprise souhaite attirer les meilleurs diplômés ? Elle proposera un écart de salaire fixe significatif avec le marché ! Pour promouvoir le gain de CA par les commerciaux, elle en fera l’assise d'une part variable ! etc.

Les RH étudient les « contreparties » (salaire fixe, variable, primes, avantages, intéressement, participation éventuelle…) qui garantissent l’engagement individuel le plus fort tout en préservant la cohésion de l'ensemble des collaborateurs. Si le système qui en résulte conduit à une masse salariale conforme au budget validé, le tour est joué !

Seul hic : l’exercice produit rarement les effets escomptés.

L'entreprise humaniste se demande en permanence comment renforcer les valeurs vécues au quotidien. Le système de rémunération n’échappe à cette priorité. C’est un levier potentiellement efficace. Il permet de mettre en cohérence les discours et les actes : non, dans une entreprise humaniste, il n’y a pas que le résultat qui compte. Oui, il favorise la sortie d’une relation donnant-donnant exclusivement matérielle et focalise les collaborateurs sur la richesse et le sens de leur travail pour eux comme pour l’entreprise.

1/ Pourquoi renforcer les valeurs par la rémunération ?

L’impact des systèmes de rémunération sur la motivation individuelle et collective est souvent décevant pour les dirigeants. Cette déception est accentuée en période de crise pour des raisons évidentes : le gâteau à répartir est plus petit alors que pour le préparer, il a fallu répondre à des exigences croissantes, souvent travailler plus, plus longtemps… à quoi bon espérer que les collaborateurs se gâchent la vie à essayer de la gagner ?

1.1 Parce que les « coups de pied au cul » (CPC) motivent peu et témoignent d’abord de la motivation de celui qui les donne !

Bien qu’un peu oubliés à l’heure du tweet et des blogs, les apports de F. Hertzberg me semblent d’une actualité brûlante. Selon lui, les salariés cherchent à la fois à « moins souffrir » (en témoigne par exemple les préoccupations de Qualité de Vie au Travail portées par les syndicats dans toutes les grandes entreprises françaises) mais aussi à « se réaliser ». Pas idiot non ?!

Pour lui, les 35h mieux organisées, des grilles progressives de salaires, la participation et l’intéressement, la formation permanente et le développement personnel, la communication sur le projet, la vision, les stratégies, les projets bottom-up… sont des CPC positifs qui témoignent finalement davantage de la motivation des dirigeants que de celles des collaborateurs. Leur existence est donc nécessaire mais non suffisante !

Tout se passe comme si, « carotte » ou « bâton », vous envoyiez un signal de votre motivation à obtenir des résultats ou faire avancer les salariés, mais c’est tout. C’est pourquoi les collaborateurs procèdent toujours de la même façon face aux systèmes de rémunérations « classiques » : J’y gagne quoi ? J’y risque quoi ? Le jeu en vaut-il la chandelle ? Est-ce juste par rapport aux autres ?

Ce type de système renforce plutôt l’individualisme, le chacun pour soi assumé et le donnant-donnant… Pas évident qu’il s’agisse des facteurs clés de succès d’une entreprise performante en période de crise !

1.2 Parce que pour agir sur la motivation, il faut favoriser l’autodétermination des collaborateurs

Depuis Hertzberg on sait que ce qui motive durablement n’est pas le contraire de ce qui démotive. Ce qui motive durablement, c’est l’enrichissement du travail2 !

Pratiquement, une augmentation de salaire de 2,7%, c’est à dire la moyenne des augmentations prévues3 en France pour 2012 motivera peut-être ; mais l’absence d’une augmentation que j’aurais trouvé justifiée démotivera beaucoup plus ! Amusez-vous à réécrire la phrase avec « prime » ou « intéressement », « participation » ou « bonus », vous obtenez le même résultat !

La théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan 1985 ou 2000) a permis de coller davantage aux réalités observées en entreprise. Concrètement, elle soutient que les collaborateurs ont besoin de satisfaire 3 besoins pour donner le meilleur d’eux-mêmes : « autonomie », « compétence » et « être en relation avec autrui ».  

Évidemment, certaines entreprises « classiques » ne se posent pas ces questions ! Trop compliqué, pas assez concret, pas assez immédiat, pas facile à mettre dans un tableur excel… Elles conjuguent donc grilles de salaires, bonus et avantages. Elles se persuadent que la question est ailleurs, dans le manque de marges de manœuvres par exemple, malgré les difficultés à atteindre leur niveau de résultat visé (niveau de service, qualité requise, volume de vente).  

Au final elles font peser sur les managers (ou leaders) la charge de la réponse ! Le résultat obtenu est  invariant : le retour du management par la peur, appuyé sur le culte de la mesure de performance. Cette variante de crise du management par le stress des années 80 se résume en matière de rémunération à « carotte et/ou bâton ». « Tu fais ton chiffre, tu touches ta prime ». « Tu ne te comportes comme prévu par la grille d’évaluation annuelle, tu ne touches pas ton augmentation ».

1.3 Parce qu’en renforçant les valeurs par la rémunération, on favorise  l’autodétermination des salariés !

« L’engagement » est requis partout, les plans de développement fleurissent, la comm’ interne n’a jamais été aussi raffinée, les managers jamais autant « développés » ou « coachés ». Mais de facto l’entreprise continue souvent de récompenser la performance et les « bons » comportements. C’est à dire tels qu’attendus. Décidés en codir, c’est « parce que ce sont les plus efficaces ». Pour le reste, seul le résultat compte.

L’interrogation sur le système de rémunération d’une entreprise humaniste peut être vue ainsi : « comment construire un système de rémunérations, perçu par les salariés comme pertinent (l’entreprise récompense les contributions et est cohérente) et équitable (fonctions, ancienneté et désir de cohésion), qui soit plutôt motivant, à court terme, tout en favorisant la motivation de long terme des collaborateurs, notamment la possibilité de réaliser demain et à terme un travail qui s’enrichit, les enrichit et enrichit l’entreprise ?

Vous avez remarqué ? Pas une fois le terme « performance », « résultat »… simplement parce que comme leur nom l’indique les résultats résultent ! Leur clé réside dans la motivation durable de chaque acteur dans son job, aux confluents des compétences, vécue comme dynamique d’enrichissement du travail, de l’autonomie d’agir et d’une relation à autrui qui donne le sentiment d’être.

Répondre à cette question c’est placer l’homme au centre, non comme une ressource, mais comme celui par qui la valeur apparait. Dans ce cadre, les Valeurs de l’entreprise guident dirigeants et salariés, ensemble :

Elles placent chacun dans des situations qui poussent à mobiliser ses compétences —ou d’autres compétences— pour « faire ce qu’il faut». Dans un hôtel-séminaire situé en pleine campagne, j’avais déchiré mon ourlet de pantalon de costume. Au diner, la dame de service, en train de débarrasser nos assiettes entend mon désagrément… moqué par les autres convives. Elle me croise entre la table et la machine à café et me dit : « vous devriez me le laisser, je crois que je peux vous arranger ça ». Interloqué puis ravi, je m’exécute après un rapide aller-retour à ma chambre. Mes remerciements à sa collègue au retour du pantalon impeccablement recousu et repassé, au petit déjeuner, furent sincères. L’empreinte, durable. Son job ne consistait pas à coudre mais à servir agréablement, rapidement et discrètement les convives. J’ai la certitude que sa rémunération n’était en rien concernée. Juste l’expression d’un esprit de service, l’envie de faire plaisir et de rendre mon expérience client agréable. Mémorable. 

Elles renforcent le sentiment de considération (« je ne suis pas seulement un résultat puisque je suis aussi rémunéré sur ma capacité à faire vivre dans mon job des valeurs que je ressens comme valables»)
Elles augmentent la qualité de la relation à autrui (ici avec un client, mais aussi avec sa collègue)
Elles poussent à l’autonomie : dans l’anecdote ci-dessus, pas d’autorisation à demander, de formulaire à remplir, de prestation à faire signer. Une initiative, cohérente avec la promesse.
Elles enrichissent le job de chacun, amené à trouver comment faire, quoi mieux faire, plus efficacement.

A l’inverse les nombreuses insatisfactions et tensions de l'entreprise classique démontrent chaque jour la vanité d'approches de système de rémunérations trop normatifs, centrés sur la mesure tous azimuts (items performances, items comportements) discutés pendant les entretiens annuels, qui peinent à satisfaire les salariés, hormis pour les plus fragiles d’entre eux qui estimeront peut-être qu’il vaut mieux « ça » que la mise à l’écart ou pire.

D’ailleurs ces systèmes « classiques » ou « au mérite » ont tendance à rendre paradoxalement la rémunération incertaine. Ils amplifient certaines peurs : être « spoliés » en cas de retournement des résultats de l’entreprise, être moins bien traité que le voisin (bureau, service, pays), ne pas savoir / pouvoir expliquer la répartition des enveloppes fixées ou le pourquoi du comment...

Or la peur est rarement bonne conseillère pour une entreprise qui cherche performance durable et satisfaction de ses parties prenantes, salariés, actionnaires et clients. Bien sûr rien n’est simple, l'entreprise doit composer avec un champ de contraintes qui limite sa capacité à adapter les rémunérations (contraintes vs les instances représentatives, ou juridiques —arrêt Ponsolle 1996 ou loi 2006 sur l'égalité homme-femme,…). Bien sûr, cela est d’autant plus délicat que l’entreprise est de grande taille, les métiers nombreux, les activités hétérogènes…

Mais pour paraphraser un vieux grec, « ce n’est pas parce que c’est difficile que les entreprises n’osent pas, mais parce qu’elles n’osent pas que c’est de plus en plus difficile » !

Chercher à renforcer les valeurs par la rémunération requiert donc imagination et patience…

1.4 Parce le système de rémunération peut être un ciment d'harmonie même si on n’aime pas la Formule 1

L’entreprise reste un terrain d'aventure humaine merveilleux. On y est présent (ou pas), il s’y crée de nouveaux liens, récits, situations et opportunités de se réaliser chaque jour. On y est en relation (il n’est pas hasardeux que 20% des rencontres amoureuses aient lieu sur le lieu de travail4). Bref, on joue plus ou moins de sa vie au travail, et la dissolution des frontières vie professionnelle/privée accentue le phénomène.

Les salariés, les managers ou dirigeants ne sont pas Jekyll ou Hide. Ils sont et adoptent les comportements qu’ils estiment appropriés face aux situations en fonction de leurs propres valeurs personnelles.

Or la rémunération est une notion assez floue et conceptuelle. Ce n’est ni le salaire seulement, ni le matériel seulement. Elle reste largement liée aux perceptions, représentations et in fine aux leviers de motivation de chacun, donc à ses valeurs.

En responsabilité à la direction générale d’une entreprise de CRM de 3 000 personnes, je me souviens d’un collaborateur qui avait à peine esquissé un remerciement, du bout des lèvres après une augmentation de plus de 15% (qui sanctionnait une année remarquable au plan des résultats). Quelle ne fut pas ma surprise lorsque je lui remis quelques jours plus tard une invitation pour un grand prix de formule 1, sa passion. Il fut pris d’une joie non contenue : celle de l’enfant qui peine à y croire et s’en réjouit ! A l’évidence nous ne valorisions pas cette attention de la même façon. Croisé sur un quai de gare plusieurs années après, sa joie demeurait presque aussi intense… Coup de chance ? Édifiant.

Cette attention récompensait ce qu’il était, et sa passion de la performance de haut niveau, valeur présente aussi chez Teleperformance, en résonnance, en harmonie.

Sans doute les dirigeants influenceraient-ils plus durablement la performance des équipes par la rémunération s’ils saisissaient le sens de cette harmonie et recherchaient les moyens de la développer (tout le monde n’aime pas la F1 !).

2/ Comment renforcer les valeurs par la rémunération

2.1 Par la réhabilitation dans les pratiques de la reconnaissance "relationnelle" : la considération

L’exemple précédent décrit finalement une simple bienveillance. Sa particularité tient à son authenticité. Pour l’EH il s’agit bien de réhabiliter la considération. Elle a été détournée de son sens par les gourous de la positivité (l'effet "good job"). « Tu as obtenu un bon résultat, donc je te donne un « good job » … un peu à la façon d’une otarie à qui on lance une sardine.

Pourtant la motivation se renforce seulement lorsque la considération s’exprime pour ce qui est fait (réalisations), ce que l’autre est (singularité), ce qu'il sait (compétences) comme nous l’avons vu plus haut. En clair, ces « good jobs » et leurs ersatz se substituent au tempos d’écoute nécessaire. En la matière, le légendaire manque de temps n’est pas recevable.

Quelques stimulations pratiques :

Pratiquez la ½ journée sans email, vous d’abord, votre équipe ensuite. Atos Origin s’est bien fixé un objectif « zéro emails » pour 2014 en messagerie interne, vous devriez avoir moins de soucis qu’eux ! Remplacez votre passion d’Outlook par une ballade, une rencontre directe ou un appel téléphonique, pourquoi pas un courrier papier (exceptionnellement ;-)
Prenez 5 minutes chaque jour pour écouter un collègue, un collaborateur, « l’autre » vous raconter ce qu’il a mené a bien, sans rien y ajouter ou y soustraire ! Indépendamment de l’ampleur du résultat. Dans le doute, souvenez-vous de la tête de vos enfants quand ils peuvent vous raconter comment ils ont réussi plutôt que quand vous leur dites ce que vous pensez de leurs résultats...
Échangez avec vos pairs ou collaborateurs pendant 15 minutes sans employer de terme anglais. Vous renouvellerez votre attention à ce qui est dit, plutôt que d’utiliser les tiroirs de la pensée powerpoint.
Assurez-vous que vous savez ce que font concrètement de leur journées vos plus proches collaborateurs, non pour les contrôler mais pour le plaisir d’être surpris et avoir l’opportunité de les interroger.
Rééquilibrez dans vos temps forts managériaux le temps du récit, notamment de ce qui a bien marché, oui, même si le résultat est insatisfaisant. Diminuez drastiquement le nombre de slides autorisés pour une présentation.

2.2 Par la mise à plat conceptuelle et technique du système de rémunération désiré

Il s’agit pour l’EH de trouver le processus adapté à sa culture pour répondre à quelques questions clés. Chaque entreprise doit inventer ses questions clés. Pour illustrer et à partir d’expériences terrain vécues suivent quelques pistes pour s’orienter :

a: qu’est-ce qui dans les composantes de notre système de rémunération est perçu comme pertinent ? potentiellement incohérent ?
b: que voulons nous rémunérer à travers chaque composante de notre système de rémunération ? (salaire fixe - variable ? primes ? gratifications ? avantages nature ? actionnariat - stocks ? etc.)
c: l'élément de rémunération apporté a-t-il les meilleures chances de produire les effets escomptés ? (ex. : EDF travaille actuellement à améliorer les comptes épargne temps pour faciliter le « papy sitting », la présence auprès des anciens. C’est cohérent avec leur pyramide des âges, leur ancrage dans les territoires. C’est surement plus efficace que l’octroi d’une heure par mois pour tous.)
d : sur quel levier de performance voulons nous agir : compétence, enrichissement des missions ou du job, autonomie, relation à autrui ? à quel(s) horizon(s) ?
e : quel niveau d’autonomie donner au management sur les rémunérations compatibles avec les prévisions budgétaires ? —échanger avec certains d’entre eux et les faire travailler aux différents scénarios plutôt que de benchmarker ou missionner le DAF pour la semaine prochaine—
Et enfin,
f : nos valeurs d’entreprises et leur capacité à porter des actions ou des décisions sortiront-elles renforcées par nos choix de système de rémunération ?

2.3 Par l'évaluation périodique des composantes de la rémunération replacées dans le contexte d’ensemble de l’entreprise

Vous l’avez compris la démarche n’est pas triviale mais l’enjeu mérite de trouver des voies et moyens.

Pour renforcer les valeurs, adapter ou réinventer un système de rémunération est une approche singulière qui demande cohérence et détermination. Les écueils sont nombreux. Deux ou trois peuvent aisément être évités :

1. L’effondrement par exception

Sur la base du système élaboré, l’EH se demandera au bout de quelques mois ou années avec profit quelles sont les "exceptions" au système général ? quel sens portent-elles (ces exceptions) ?

Si celles-ci ne sont pas explicables sans mettre en péril la cohésion d’ensemble, il faudra assumer et trancher.

2. L’aveuglement dogmatique

L’erreur consiste à se focaliser sur la pureté du système celui-ci de façon exclusive des autres dimensions qui font de l’EH une entreprise d’avenir.

Le système reste-t-il suffisamment compétitif pour renforcer la cohérence de l'EH (est -ce qu'on attire bien les collaborateurs qu'on veut, est-ce qu'on garde bien ceux qu'on veut ? leur travail s’enrichit-il ? leur autonomie croit-elle ? que nous disent-ils de leurs relations en interne ?

La clarté du système de rémunération devra être périodiquement ré-interrogé, ainsi que son impact sur la motivation ? Sa cohérence avec les valeurs de l'EH discutées, particulièrement quand l’EH se développera dans d’autres cultures d’accueil (de l’Europe vers l’Asie, d’un pays vers un autre)?

Enfin, rapidement l’EH répondra à la question couperet : notre système de rémunération au-delà de sa capacité à renforcer nos valeurs est-il adapté aux performances attendues par nos client (principe de réalité) ? contribue t il à nous rendre meilleurs que nos concurrents ?

Pour conclure : se faire le cadeau de renforcer les valeurs par le système de rémunération

Dans un monde d'incertitude l'EH, choisira de renforcer ses valeurs par son système de rémunération parce que ce faisant, elle impacte une des clés du succès : la hiérarchie des risques. "Oui, je préfère perdre un collaborateur expérimenté plutôt que de laisser se développer l'idée qu'on peut maltraiter un client", joli discours, mais un peu creux si le système de rémunération ne prévoit que des augmentations à l'ancienneté marginalisant ainsi la valeur "amour du client".

Par ce type de système (et le processus de transformation lié) l'EH renforce sa lisibilité interne et externe, sécurise ses salariés et « fait envie ». Renforcer ses valeurs par son système de rémunération trouve son sens par les effets positifs qu'elle induit sur la motivation, au niveau individuel et collectif, à travers l’enrichissement de chacun, par son travail et le sens qu’il porte pour lui, pour le client qui reçoit davantage de valeur, et l’actionnaire qui bénéficie des résultats d’une telle dynamique. Y’a t il plus belle et audacieuse façon de se reconnecter avec le sens premier de la rémunération, la « muneratio » : une largesse, un cadeau !

NDLR : Ce texte est extrait de L’Entreprise humaniste. Le management par les valeurs, coordination Jacques Horovitz, coll. “Actu’ Gestion”, © Ellipses, 2013.
http://www.editions-ellipses.fr/product_info.php?products_id=8946

1 Fondateur de seyes consulting. jocelyn.remy@seyesconsulting.com
2 Herzberg, F. 2003. One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review (January): 87-96
3 source : Enquête Deloitte Total Rewards & Benefits 2012
4 source CCM Benchmark 2011

Auteur

Jocelyn Rémy

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