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L'équité dans un contexte international

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L'équité devient un mot à la mode. Elle s'impose dans les discours des managers qui la présentent comme un objectif à atteindre. Cependant, l'écart entre le discours et la pratique reste important. En effet, les salariés ont plutôt tendance à se plaindre d'une absence d'équité, et le plus souvent d'une sous-équité. Comme l'équité est affaire de comparaisons, cela peut paraître surprenant d'avoir une majorité de personnes insatisfaites. Cela l'est moins quand nous mettons l'accent sur ses ressorts psychologiques fondés sur la perception subjective ancrée sur des référentiels particuliers à chaque individu. Considérer l'équité dans un contexte international complique encore les choses en multipliant les référentiels. Afin d'y voir plus clair, un petit détour par la théorie nous semble nécessaire.

Les théories de l'équité ne datent pas d'aujourd'hui. Au début des années 60, Adams1 a proposé une théorie de l'équité qui permet de décoder de nombreuses réactions individuelles dans les organisations. La théorie de l'équité d'Adams stipule qu'une personne compare son ratio "rétribution / contribution (R/CA)" au ratio "rétribution / contribution (R/CB)" d'une autre personne ou ensemble de personnes considérées comme point de référence. Cette référence ou repère peut :

  • soit appartenir à l'organisation dans laquelle l'individu est salarié. Il s'agit alors d'équité (ou d'iniquité) interne ;
  • soit être prise à l'extérieur de l'organisation. Il s'agit alors d'équité (ou d'iniquité) externe. Par exemple, le ratio considéré comme point de repère peut être abstrait lorsqu'il est construit à partir d'une enquête sur les rémunérations proposée par la presse.

L'individu compare donc ses inputs au profit de l'organisation comme ses efforts, ses compétences, son expérience, et ses outputs, i.e. les avantages qu'il en retire en termes de rémunération, de reconnaissance ou par exemple de statut. La comparaison subjective qu'il fait de ce ratio avec celui de l'individu ou groupes d'individus qu'il prend comme point de repère l'amène à trois types de perception, à savoir la sur-équité, la sous-équité et l'équité.

L'équité correspond à l'égalité entre le ratio de l'individu qui compare et celui de l'individu qui sert de point de repère. Dans les autres cas, il s'agit de situations de sur-équité ou de sous-équité, deux situations qui conduiront l'individu à modifier, selon la théorie d'Adams, un des composants de son ratio afin de revenir à l'équité. Il pourra ainsi modifier sa contribution, positivement en travaillant davantage, ou négativement en "levant le pied", voire même quitter l'entreprise. Que la situation soit favorable ou défavorable à l'individu, ce dernier recherchera, selon la théorie d'Adams, l'équité. L'individu peut aussi changer de référentiel pour retrouver une situation d'équité.

Au moins cinq catégories de référentiels peuvent être distinguées 2, à savoir :

  1. le référentiel social comprenant la famille, les amis et les proches,
  2. le référentiel financier avec pour question sous-jacente de savoir si les revenus actuels permettent de répondre aux besoins actuels,
  3. le référentiel historique, où les contributions et revenus actuels sont comparés aux contributions et revenus passés,
  4. le référentiel organisationnel où les comparaisons sont effectuées à l'intérieur de l'organisation
  5. le référentiel marché ou les comparaisons sont effectuées à l'extérieur de l'organisation.

D'autres référentiels peuvent être considérés. Par exemple le référentiel qui correspond à la contribution et rétribution attendue avant de prendre un poste, et celle que l'individu rencontre lorsqu'il est effectivement sur le poste. Ce ratio "théorique" dépend notamment de l'aperçu réaliste du travail que l'entreprise aura donné à la personne pendant le processus de recrutement. Ce référentiel correspond au référentiel système (recouvrant aussi bien le contrat explicite et implicite entre le salarié et son employeur) proposé dans les années 70 aux côtés des référentiels "l'autre" et "soi"3. "L'autre" peut se résumer à un individu ou à une catégorie sociale.

Ce qui est important, c'est l'individu et lui seul qui choisit son référentiel. L'entreprise ne peut imposer ce choix. Par contre, elle peut aider l'individu à mieux comprendre les composantes de son ratio, notamment sa rétribution. Elle devrait aussi, une fois le référentiel repéré, faciliter la compréhension de ses composantes, notamment au niveau du réalisme de l'input et de l'output.

Toh et DeNisi4 proposent un modèle afin de mieux comprendre la réaction des nationaux du pays d'accueil, les locaux, face aux rémunérations des expatriés. Leur modèle se décompose en deux parties :

  1. les déterminants du choix des expatriés par les locaux comme référentiels,

  2. les résultats de cette comparaison.

Parmi les déterminants, les pratiques de rémunération qui différencient les expatriés et les locaux, en faisant ressortir les différences identitaires nationales des deux groupes, augmentent la probabilité que les locaux choisissent les expatriés comme référentiel. L'approche de rémunération majoritairement utilisée par les multinationales est la méthode pays d'origine. Elle repose sur le maintien du pouvoir d'achat de l'expatrié dans le pays d'accueil. Lorsque le niveau de vie dans le pays d'accueil est fortement inférieur à celui du pays d'origine, les locaux vivront une sous-équité et les expatriés une sur-équité, dans le cas où ils constitueraient chacun un référentiel pour l'autre.

Dans une mobilité internationale, les locaux et les expatriés du pays d'origine ne sont pas les seuls référentiels. Nous avions identifié dans des travaux antérieurs quatre types de populations pertinents lorsqu'une entreprise poursuit la recherche de l'équité du système de récompense des expatriés, à savoir :

  1. les expatriés du pays d'origine,

  2. les expatriés de pays tiers,

  3. les locaux,

  4. les sédentaires du pays d'origine.

Les expatriés du pays d'origine peuvent facilement se comparer aux autres expatriés provenant du même pays, notamment du fait de leur proximité culturelle. Ils se compareront aussi aux expatriés de pays tiers, et ces derniers ont aussi normalement cette possibilité. Une différence de traitement pourrait avoir pour résultat un comportement de retrait des salariés se sentant en sous-équité. Nous avons mentionné les locaux, qui peuvent percevoir une sous équité, surtout lorsque le système de rémunération des expatriés est calqué sur le système du pays d'origine dont le niveau de vie est plus élevé que celui du pays d'accueil. Symétriquement, les expatriés pourraient se retrouver en sur-équité dans la mesure où les locaux font partie de leurs référentiels. Enfin, les nationaux sédentaires du pays d'origine constituent aussi un référentiel possible. Les expatriés se sentiront en situation d'équité dans la mesure où ils comprendront les ressorts de leur rémunération, et pourront alors trouver leur rémunération d'expatrié juste par rapport à celles qu'ils avaient avant la mobilité, ou par rapport à ceux qui travaillent dans leur pays d'origine. Une communication pourrait aussi être faite aux sédentaires afin de leur donner une vision plus réaliste de l'expérience d'expatriation. Accepter de partir et remplir une mission souvent loin d'être une sinécure, mérite une compensation.

Le modèle de Toh et DeNisi s'intéresse également aux réactions des locaux lorsqu'ils comparent leur rémunération avec celle des expatriés. Lorsque les locaux perçoivent une divergence en termes de rémunération, ils ont une probabilité de se retrouver "dépossédés", ce qui peut les conduire à des comportements de retraits. Ces derniers se traduisent notamment par une diminution de leur contribution. Ils peuvent refuser de coopérer avec les expatriés, adoptant une attitude hostile. Cette attitude et ce comportement de retrait peuvent avoir un impact sur la capacité des expatriés à travailler efficacement avec les locaux. Les expatriés ont besoin du soutien des locaux pour réussir leur affectation. Parfois, cette réussite repose sur des liens d'amitié qui facilitent l'adaptation de l'expatrié non seulement à son travail et à l'entreprise d'accueil, mais aussi aux conditions générales de vie et plus largement à l'environnement du pays d'accueil.

Les situations de sous-équité conduisent bien souvent dans les entreprises à de la sous-performance. Lorsque la dimension internationale est impliquée, les référentiels possibles sont multipliés. Aussi, tous les acteurs de l'entreprise auraient intérêt à prendre conscience des comparaisons qui s'opèrent entre ces différentes populations. Pour éviter de tels problèmes, certaines entreprises préfèrent s'appuyer sur une politique opaque afin d'éviter les comparaisons. Cependant, la comparaison semble inhérente à l'être humain. Elle commence très tôt dans la vie de l'individu. Les personnes cherchent à comparer ce qu'ils obtiennent de l'entreprise avec ce que les autres obtiennent, en particulier avec ceux avec lesquels ils sont régulièrement en contact. Il arrive que la comparaison se fonde, à force d'opacité, davantage sur des rumeurs ou sur une incompréhension de l'autre, que sur une réalité. Sans prôner la transparence à tout prix, elle a le mérite, si elle est accompagnée d'une communication adéquate, et si elle soutient une politique juste, de permettre aux salariés d'avoir une perception plus juste de ce que les uns et les autres apportent et reçoivent de l'entreprise. Si ces dernières ne peuvent justifier les différences de traitement des salariés, elles devraient revoir leur copie.

____________________________

1 Adams, J. S. (1963). Toward an understan­ding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 422-436.

2 Blau, G. (1994). Testing the effect of level and importance of pay referents on pay level satisfaction. Human Relations, 47(10), 1251-1268.

3 Goodman, P. S. (1974). An examination of referents used in the evaluation of pay. Organizational Behavior and Human Performance, 12, 170-195.

4 Toh, S. M & DeNisi, A. S. (2003). Host country national reactions to expatriate pay policies: A model and implication. Academy of Management Review, 28(4), 606-621.

Auteur

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Professeur – ESSEC Business School

Directeur Académique de l’Apprentissage - ESSEC Business School.

Profil

Directeur...

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Jean-Luc Cerdin

Professeur – ESSEC Business School Directeur Académique de l’Apprentissage - ESSEC Business School...

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