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Le travail peut-il à nouveau nous faire vivre ?

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La question est évidemment provocatrice, mais elle résonne aujourd’hui aux oreilles de bien des salariés démotivés et désengagés, à l’heure où, selon Les Echos du 13 juin 2013, « 42% des salariés seraient près à quitter leur entreprise »1.

Il est certain que la question de la motivation se pose aujourd’hui de manière plus problématique qu’avant. Il faut dire que les contextes qui permettaient à une personne de trouver une raison stable pour s’impliquer dans son travail sont en grande partie révolus. Les comportements cyniques en matière sociale ont fait tomber les illusions ; la réduction du syndicalisme et le management par la « stress-performance » se sont forgés au prix d’un individualisme accru ; le sens de l’œuvre et du service s’est noyé dans la violence du marché ; les comportements hyper courts-termistes des actionnaires et des investisseurs ont souvent détruit la logique entrepreneuriale et la cohérence des projets ; la valeur s’est déplacée du travail sur l’argent ; les cadres et les experts n’ont plus de scrupules à faire jouer la concurrence entre les entreprises et leur fidélisation est souvent devenue un vrai casse-tête.

Dans la logique économique implacable du « toujours plus avec toujours moins », être motivé semble pourtant constituer une qualité nécessaire pour « faire bien », « faire mieux », « faire encore mieux… que mieux ! ». Mais jusqu’à quel niveau la rentabilité peut-elle être une valeur motivante, quand le burn out devient monnaie courante, selon Métronews2 du 10 juin 2013. Comment trouver encore des ressorts de motivation ? Ou, autrement dit : qu’est-ce qui peut aujourd’hui pousser un individu à « donner » ? La motivation vient en effet poser la question du pourquoi de notre implication personnelle ; du pourquoi de notre agir professionnel, au delà des strictes considérations de nécessités matérielles.

« Gagner sa vie » n’est en effet pas seulement une question d’argent. Le travail porte de nombreuses valeurs humaines qui contribuent fortement à la motivation des professionnels. Ce qui se pose, en fait, derrière cette expression devenue trop ordinaire est la question de l’origine et de l’existence de ce « quelque chose », de cette tension qui anime et pousse l’homme à l’action.

La seule rémunération ne saurait constituer un moteur efficace, lorsque l’on prétend « tirer parti de toutes les ressources humaines » ! Le bon comportement professionnel trouve toujours sa source dans la conscience aiguë qu’a une personne de pouvoir être « utile ». Cela dépasse les stricts termes contractuels. Il faut y penser lorsque nous inaugurons une collaboration : nous avons élaboré une proposition bien définie de la contribution que nous attendons, de notre coté. Mais c’est « quelqu’un » que nous recrutons ! Que nous « engageons », justement ! Pas seulement une ressource pour satisfaire les besoins en question ! Voilà une problématique originale, souvent négligée par les recruteurs : choisir « quelqu’un » pour répondre à « quelque chose » est un acte qui introduit toujours de l’entropie dans l’entreprise. C’est passer d’un besoin d’objet – réalité matérielle, fonctionnelle, opérationnelle – au désir d’un sujet personnel : on introduit là du vivant, de l’organique, de la valeur humaine ; il s’immisce à ce point une intention qui dépasse largement le besoin froidement analysé. Ceci suppose évidemment de ne pas considérer les êtres humains comme des choses ou des consommables…

En effet, la satisfaction des salariés est étroitement liée à la façon dont ils ressentent leur travail et au climat de « leur » entreprise : lisibilité ou non du projet, bienveillance, indifférence ou hostilité entre les divers niveaux hiérarchiques, clarté de l’information, pressions exercées, poids de la discipline, etc. Tout dépend de la considération que chacun accorde à l’autre… et au bien commun. La loyauté ne s’achète pas toujours avec des salaires élevés ; elle ne se garantit jamais avec des menaces, même à peine voilées.

Dans un rapport contractuel, le salarié est justement rétribué pour ce que qu’il a fait : ce sont ses actions qui lui valent une rémunération. Cette rémunération a le statut d’une « récompense ». Un point c’est tout. Mais un salarié a aussi besoin d’une véritable « reconnaissance » : non pour ce qu’il a « fait », mais tout simplement pour ce qu’il « est » !  Car c’est la reconnaissance de ce que nous sommes qui active en chacun tout notre potentiel d’investissement personnel, de créativité et d’innovation.

Au delà des termes contractuels légitimes, c’est en prenant soin des hommes eux-mêmes que l’on peut obtenir et conserver une véritable motivation individuelle et collective. Être nommé, appelable, appelé, reconnu comme l’égal de tout autre même si ses responsabilités sont différentes, donne au sujet personnel le sentiment de son existence, de compter pour autrui, d’être quelqu’un pour l’autre, un interlocuteur valable. Le travail reprend alors un ressort qu’il est en passe de perdre : il peut faire « vivre » quelqu’un. Quelqu’un qui se sent dès lors appelé à « donner de lui-même », justement parce que ça le fait vivre !

Sans doute la réalité des marchés renvoie-elle mon propos au rang d’une douce utopie. Certes ! A moins qu’on ne regarde les choses dans la logique même du marché : la démotivation finit par avoir un coût énorme, même si il n’est pas directement mesurable. La fidélisation et l’engagement ne relèvent pas d’abord d’un problème de surenchère financière, mais d’un problème de motivation. De confiance.

Occupons-nous donc de l’Homme !

1 http://business.lesechos.fr/directions-ressources-humaines/bien-etre-au-...
2 http://www.metronews.fr/info/burn-out-le-nouveau-mal-du-siecle/mmfj!4cjO...

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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Par Patrick Bouvard, le 11/10/2018