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Engagement, RPS et  pratiques organisationnelles : l’inertie des mentalités

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Rappel

En introduction de cette série d’articles, nous annoncions que certaines pratiques organisationnelles et managériales étaient devenues contre-productives au point de constituer de réelles sources de mal-être des salariés. Ce premier article vise, dans cette optique, à montrer que ces pratiques sont devenues contre-productives, alors qu’elles avaient fait le succès de nos entreprises, parce qu’elles sont désormais inadaptées à aux exigences d’un contexte qui a changé.

L’opposition classique de deux modèles de représentation

La pratique montre que l’essentiel des concepts, méthodes et outils managériaux sur lesquels s’appuie la mise en œuvre des politiques Ressources Humaines des grandes entreprises occidentales est encore fortement inspirée des principes de l’organisation scientifique du travail. Ce modèle classique, tourné vers la recherche de productivité, qui constituait une réponse logique à une « conception d’un environnement stable, limité, homogène » (Boyer & Guille, 2006), s’est progressivement forgé durant l’ère industrielle, en reposant sur la combinaison cohérente:

  • d’un contexte prévisible où le rapport de force en faveur du producteur et la faible intensité concurrentielle lui permettait de s’organiser en fonction de contraintes endogènes (la production);
  • d’une généralisation des logiques de volume, mises en œuvre grâce aux vertus de la courbe d’expérience appliqué à ces contraintes internes de production, favorisant les stratégies de leadership par les coûts et conduisant par conséquent les entreprises à adopter une posture de rationalisation des ressources ;
  • d’une déclinaison organisationnelle  traduisant cette nécessité de contrôle des ressources, par la généralisation de la division des tâches (dissociation de l’individu et des tâches qu’il exécute) ; 
  • d’une instrumentation RH déployant cette posture d’optimisation des coûts, à savoir le concept de poste (plus petite entité de création de richesse) et sa déclinaison en programmes de gestion des Ressources humaines notamment en termes d’évaluation, classification, et politique de rémunération.

Le contexte macro-économique et concurrentiel évoluant ces cinquante dernières années vers plus de complexité, d’instabilité et de concurrence, les entreprises ont exploré d’autres voies. A mesure que les économies occidentales se désindustrialisaient (depuis les années 70), le contexte devenu hyperconcurrentiel, mondial et financier, a placé l’innovation et les stratégies de différenciation au centre des préoccupations des entreprises. La multiplication des réflexions autour de l’idée d’une firme innovante et capable de renouveler ses monopoles temporaires en s’adaptant presque spontanément à un contexte sans cesse changeant (Boyer & Scouarnec, 1999) - de l’entreprise apprenante au management des connaissances en passant par l’intelligence collective et l’entreprise agile - a contribué à ce qu’émerge dans les représentations, un autre modèle, tourné vers l’innovation, puisant sa légitimité dans l’articulation logique entre :

  • un contexte imprévisible où le rapport de force est en faveur du client et où « l’hyper-compétition » (D'Aveni, 1994) lui impose de s’organiser en fonction de contraintes exogènes (clients, société civile, etc.);
  • la nécessité de mettre en œuvre des logiques d’adaptation, s’appuyant sur les vertus de l’expérimentation pour résoudre des problèmes inconnus, tournées vers la valeur d’usage aux clients, favorisant les stratégies de différenciation et conduisant par conséquent les entreprises à adopter une posture de valorisation de leurs ressources stratégiques;
  • d’une déclinaison organisationnelle  encore mal définie et souvent intuitive mais traduisant bien cette nécessité de valorisation des ressources distinctives et de capacité d’adaptation collective permanente, et de ses corollaires de coopération et de transversalité ;
  • et ses premières manifestations RH avec notamment l’introduction du concept de talent (Michaels, Axelrod, & Handfield-Jones, 2001) dans le vocabulaire usuel de la fonction.

Ces représentations tendent ainsi à opposer, d’une part, une approche centrée sur la productivité de la firme et structurée par les coûts de production, et, d’autre part, une approche centrée sur l’innovation et structurée par la valeur client. Si cette dualité concurrente et complémentaire (Alter, 1993 ) est classique, la médiatisation des success stories de l’Internet depuis les années 2000 a certainement contribué à l’accentuer et à renforcer l’idée d’un changement de paradigme, où le second modèle serait destiné à devenir le modèle dominant de l’ère postindustrielle, dans une économie de l’immatériel (Halévy, 2010).  

L’arythmie managériale

Or, l’observation de la pratique nous livre trois principaux enseignements:

  • à l’exception de quelques entreprises emblématiques aux caractéristiques certainement peu reproductibles comme Google, régulièrement citée en exemple comme pour justifier la pertinence d’un nouveau modèle managérial dont l’adoption généralisée serait source d’un lendemain meilleur, la plupart des grandes entreprises tentent de conjuguer optimisation et innovation ;
  • si ces deux modèles de représentation suggèrent une réelle cohérence conceptuelle entre les propriétés du contexte, la stratégie qu’il requiert et l’organisation qui permet sa mise en œuvre, la déclinaison concrète en termes managériaux et RH est loin d’être claire pour ce qui concerne l’approche centrée sur l’innovation ;
  • ce manque d’outillage formel et démocratisé du modèle organisationnel nécessaire à un changement de contexte et de stratégie conduit à ce que perdurent ceux du modèle précédent alors même qu’ils sont au mieux peu adaptés, au pire contre-productifs. 

Sur ce plan, la fluctuation du terme « Talent », dont la gestion incarnerait le concept RH clé d’un nouveau management, illustre bien ces tâtonnements. D’abord défini comme des « compétences distinctives d’un nombre limité de personnes permettant une performance supérieure » (Michaels, Axelrod, & Handfield-Jones, 2001), ce qui revient à une déclinaison du modèle classique, il est devenu une « combinaison de capacités effectives et potentielles, d'individus et de groupes, situés dans ou hors de l'organisation » (Boudreau & Ramstad, 2007), ce qui se rapproche du concept d’organisation apprenante, plus en phase avec les exigences de l’innovation, mais ne constitue pas un outil opérationnel comme le fut la notion de poste dans l’approche classique.

Cette inertie des mentalités provient du double décalage entre d’une part ce qu’est la réalité (faite de changements incessants et imperceptibles) et les représentations quant aux solutions que son évolution exige et, d’autre part, entre la modélisation de ces solutions et le temps nécessaire à leur diffusion. Ce double temps de latence fragilise l’idée d’un changement de paradigme économique brutal pour renforcer celle d’une évolution progressive appelant des ajustements multiples. En préférant l’idée d’industrialisation à celle de révolution industrielle, Fernand Braudel invitait à appréhender les transformations économiques et sociales comme un processus qui s’inscrit dans la durée (Braudel, 1979). Celui de la transition des économies occidentales vers cette économie de l’immatériel que les prospectivistes annoncent, suit ce même processus de sédimentation, durant lequel les tiraillements entre un modèle dominant déclinant et un modèle émergent non stabilisé sont sources d’entropie, d’inquiétudes et de tensions. Les limites fréquemment citées des organisations ambidextres (O'Reilly III & Tushman, 2004), organisations dans lesquelles coexistent un modèle tourné vers l’« exploitation » et un modèle tourné vers l’« exploration », confirment la récurrence de cette difficulté.  

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Il y a presque cinquante ans, lorsque François Bloch-Lainé appelait de ses vœux une « réforme de l’entreprise », il notait que « dans la plupart des domaines, les faits ont été plus vite que les idées (…). Cette inadaptation (…) est également sensible en ce qui concerne les statuts des entreprises, qui ont été conçus au siècle dernier. » (Bloch-Lainé, 1963)

Travaux cités :

- Alter, N. (1993 ). Innovation et organisation : deux légitimités en concurrence. Revue française de sociologie (34-2.), pp. 175-197.
- Bloch-Lainé, F. (1963). Pour une réforme de l'entreprise. Seuil.
- Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2007). Beyond HR: The New Science of Human Capital. Harvard Business School Press.
- Boyer, L., & Guille, M. (2006). L'environnement: comprendre et gérer. Editions EMS.
- Boyer, L., & Scouarnec, A. (1999). Les nouveaux marchands. Editions EMS.
- Braudel, F. (1979). Civilisation matérielle, économie et capitalisme - Le temps du Monde. Armand Colin.
- D'Aveni, R. A. (1994). Hypercompetition, Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. Free Press.
- Halévy, M. (2010). Petit traité de management post-industriel. Editions Dangles.
- Michaels, E., Axelrod, B., & Handfield-Jones, H. (2001). The War for Talent. Harvard Business School Press.
- O'Reilly III, C. A., & Tushman, M. L. (2004, Avril). The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review , 10 (4), pp. 74-81.

http://RH.by.Storhaye.com

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Président de Flexity

Patrick Storhaye est président de la société de conseil Flexity et professeur...

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Patrick Storhaye

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