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Engagement, RPS et  pratiques organisationnelles : introduction

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Comme un éternel recommencement, les études et autres sondages se suivent depuis plusieurs années et sonnent toujours le même glas. Des signaux faibles de la fin de siècle dernier (sic !) à la criante évidence des chiffres les plus récents, le message est devenu suffisamment clair pour que l’entreprise, et particulièrement la fonction RH, ne puisse plus s’affranchir d’une réflexion en profondeur.

Il y a vingt ans en effet, Christophe et moi-même, alors jeunes consultants chez Hay Management Consultants France, avions intitulé une enquête sur la population cadres, « les cols rayés », pour illustrer le fait qu’elle était devenue un hybride de « cols blancs » et de « cols bleus ». Cette étude, alors reprise par un hebdomadaire, alertait ainsi déjà sur le malaise d’une population exerçant des responsabilités et prenant conscience soudainement de la réduction progressive de son autonomie réelle. Mais il n’était alors question ni de divorce, ni de rupture et encore moins de désengagement des cadres supérieurs.

En 2005, François Dupuy alertait sur la « fatigue des élites », fustigeant les effets de la bureaucratie des grandes entreprises sur l’efficacité de leur mission, notamment au regard de la satisfaction d’un client devenu rare, mais aussi sur le moral des troupes, y compris les plus hauts placées d’entre elles, c’est-à-dire les cadres supérieurs et dirigeants. Le même François Dupuy a en outre très récemment réitéré son alerte mais sous la forme cette fois-ci d’un véritable cri d’alarme avec son dernier ouvrage « Lost in Management ».

Ces 2 dernières années, enfin, le thème de l’engagement est devenu la préoccupation majeure des entreprises. L’étude « Creating People Advantage » du Boston Consulting Group fin 2010 (plus de 5500 réponses dans 109 pays) montrait que l’engagement du middle management était au plus bas partout. L’étude de Mercer en 2011 (30000 personnes dans 16 pays) affirme quant à elle que 30% des salariés français souhaitent quitter leur entreprise, la réduction de l’autonomie et du sentiment d’accomplissement étant considéré comme l’une des principales causes selon Eric Sarrazin, responsable du « Talent Management » chez Mercer.

Le mal être dont il est ici question, ou sa version plus dure que l’on a placée sous la bannière des risques psycho-sociaux, puise certainement une partie de ses racines dans une défiance qui se généralise dans la société civile à l’égard d’un modèle capitaliste ultralibéral dont certaines dérives  ulcère les plus engagés des défenseurs de l’entrepreneuriat, pourtant essence même du capitalisme. Pour autant, si l’alliance de la globalisation et de la domination de cette pensée ultralibérale constitue vraisemblablement un terreau dont les conséquences sont anxiogènes dans nos économies occidentales vieillissantes, elle ne doit pas occulter la nécessaire réflexion que nos entreprises doivent conduire sur ce qui relève de leur responsabilité directe, c’est-à-dire leur mode d’organisation et leurs pratiques managériales.

C’est à cette tâche que prétend s’atteler cette nouvelle série d’articles. Elle visera ainsi à montrer pourquoi certains des modèles de management qui ont fait le succès des grandes entreprises occidentales sont parfois devenus contre-productifs au point d’accentuer le mal être de leurs salariés. Elle s’attachera pour ce faire à expliquer le décalage entre, d’une part, l’évolution du contexte des affaires et les stratégies qu’elle requiert et, d’autre part, les modèles managériaux et RH dominants sur lesquels s’appuie leur mise en œuvre. Pour suggérer des orientations quant aux solutions, cette série d’articles montrera ensuite en quoi ce décalage est un facteur de stress pour les salariés lorsque les incohérences qu’il génère amplifient les sentiments qu’ils éprouvent déjà face au contexte macro-économique mondial et aux perspectives qu’il offre.

Travaux cités

Dupuy, F. (2011). Lost in management : La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle. Seuil.
Dupuy, F. (2005). La fatigue des élites : Le capitalisme et ses cadres Seuil.
Boston Consulting Group - Creating People Advantage http://www.bcg.fr/documents/file8119.pdf
Mercer - L'engagement des salariés vacilles : un sur trois pense à quitter son entreprise (Septembre 2011) - http://www.mercer.fr/press-releases/1425980

 

Auteur

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Président de Flexity

Patrick Storhaye est président de la société de conseil Flexity et professeur...

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Patrick Storhaye

Président de Flexity Patrick Storhaye est président de la société de conseil Flexity et professeur...

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