ADP

RH info : site d'actu et d'information sur les ressources humaines.

RSS

Engagement, RPS et  pratiques organisationnelles : 3 sources de mal-être

visuel_engagement_et_reconnaissance_5_shutterstock.jpg

Rappel

Notre précédent article montrait que certaines des pratiques organisationnelles et managériales des entreprises, encore fortement teintées de taylorisme (multiplication des processus, etc.), produisent des effets contre-productifs car inadaptées aux exigences d’une compétition mondiale qui suppose la combinaison simultanée de la recherche de productivité mais aussi de l’innovation. Cet article, quant à lui, vise à montrer pourquoi cette inertie des mentalités, qui consiste à utiliser des outils qui ont fait leur preuve dans un contexte désormais révolu, constitue une source de mal être pour les salariés.

Financiarisation, mondialisation et individualisme constituent certainement quelques uns des faits majeurs les plus structurants de ces quarante dernières années. L’objet n’est pas ici de développer les raisons pour lesquelles leur combinaison à la consommation de masse est néfaste ou non pour l’homme, ni de proposer de modèle de société alternatif (Ariès, 2009). En revanche, l’arythmie précédemment évoquée entre la « désindustrialisation » des économies occidentales (Fontagné & Lorenzi, 2005) et la « détaylorisation des mentalités » (Storhaye, 2007) constitue un facteur du mal être des salariés dans la mesure où elle amplifie très fortement et très directement les effets négatifs de ces trois faits majeurs.

Sentiment de dissonance

Il n’est plus nécessaire de montrer, au moins pour les grandes entreprises cotées en Bourse, que la financiarisation a conduit à privilégier l’intérêt de l’actionnaire à ceux de l’ensemble des autres parties prenantes et à focaliser par conséquent sur une perspective de court terme. L’allégeance systématique aux seuls intérêts immédiats des propriétaires, parfois au détriment de la valeur du bien commun à plus long terme, a contribué à créer une fracture entre les salariés et l’entreprise. Lorsque 87% d’entre eux affirment qu’ils ne partagent pas l’idée selon laquelle « les intérêts des entreprises et des salariés vont dans le même sens »1, ils ne témoignent pas seulement de leur désengagement à poursuivre un objectif qu’ils ne partagent pas, ils montrent aussi une attitude plus profonde de défiance à l’égard du but de l’entreprise elle-même. Il fut un temps où le corps social pouvait se projeter dans un projet d’entreprise ambitieux, réaliste et cohérent, porté par une aventure industrielle dans laquelle il se reconnaissait, abrité sous la bienveillance de grands capitaines d’industrie qui savaient les incarner. D’autres se reconnaissaient dans une mission d’intérêt général comme le prouve l’attachement encore souvent présent au service public dans certaines organisations aujourd’hui privatisées. En revanche, la substitution de ces perspectives par des objectifs assénés et à caractère strictement financier, a nourri un sentiment de non appartenance. L’impression de ne plus poursuivre le même but, ou de ne pas partager une finalité à moyen long terme au-delà de l’objectif immédiat, aurait pourtant pu conduire à se contenter de façon satisfaisante de l’idée du service au client ou de celle de l’amour du « travail bien fait ». Or, la multiplication des organisations en silos - issue d’une volonté d’organisation scientifique du travail (Dupuy, 2011, p. 63) - combinée au « délire des processus » (Dupuy, 2011, p. 17) -  lui-même version moderne de la division des tâches - après avoir mis sous contrôle les fournisseurs, puis les salariés, touche désormais le client, dont la satisfaction perçue n’en sort pas grandie, au-delà des effets réels et bénéfiques de la standardisation. L’objectif financier immédiat pour seule perspective professionnelle dans la durée est l’un des facteurs de non adhésion aux buts de l’entreprise donc de démobilisation du corps social. L’impression, éprouvée par des salariés en prise directe avec la réalité de l’activité, que l’intérêt du client a été lui aussi sacrifié sur l’autel des processus cloisonnés et standardisés à outrance, fait qu’ils se sentent obligés de faire ce qu’ils estiment contraire à leur représentation du sens même de l’entreprise, tourné vers le client. Une « dissonance » parfois si forte que « 70% des salariés déclarent être de leur devoir de dénoncer des mauvaises pratiques de la part de leur employeur 2 ». Le sens du client blessé, il reste celui du métier, l’amour du « travail bien fait ». Or, celui-ci est aussi souvent confronté aux effets des processus en tuyaux d’orgue qui ont considérablement réduit l’autonomie individuelle, envoyant un message de défiance aux collaborateurs de bonne volonté. Même dans des activités complexes où la créativité est de rigueur ou dans des métiers, comme ceux de la santé, ou la relation est essentielle à la mission de l’organisation, l’individu qui cherche à « bien faire » se heurte à des procédures réduisant ses marges de manœuvre, lui interdisant implicitement l’idée même de faire mieux que ce qu’on lui demande, si cela n’est pas prévu. Le manque de perspective, des clients devenus finals tant ils sont au bout d’une chaine, esclaves de processus rigides, et l’amour du métier battu en brèche, concourent à ce que les salariés aient l’impression d’être contraints à œuvrer en contradiction avec leur représentation de l’intérêt de l’entreprise, au sens du bien commun qu’elle constitue à leurs yeux.

Sentiment d’impuissance

Par les injonctions contradictoires qu’elles favorisent, les organisations matricielles et leur inflation de processus compartimentés sont la matérialisation la plus frappante d’un taylorisme moderne qui montre son inadaptation aux besoins de transversalité et de coopération qu’exigent les problèmes à résoudre des situations professionnelles concrètes. Les exemples3 foisonnent pour démontrer que ce mode d’organisation peut produire des effets contre-productifs au regard du but global poursuivi par l’organisation lorsqu’il est poussé à son extrême par un management par objectif ultra-individualisé. Pris entre des objectifs personnels (déclinaison en cascade du processus) dont il sait qu’ils nuisent parfois à l’efficacité générale (la finalité de tous les processus), le salarié se trouve face à un dilemme cornélien : poursuivre son intérêt immédiat ressenti comme contradictoire avec celui de l’intérêt général, qu’il s’agisse de celui de l’entreprise ou du client. C’est alors que se développent un sentiment d’inutilité et d’impuissance. 

Enfin, la mondialisation, dont la réalité n’a pas échappé aux salariés, renforce ce sentiment d’impuissance, à la mesure qu’ils sont désormais conscients que le rapport de force n’est plus en faveur des pays occidentaux et que ce qui a fait leur succès ne garantit plus l’avenir. Intuitivement, ils sont conscients que la compétition mondiale appelle de nouvelles armes alors qu’ils constatent au quotidien la persistance inefficace des anciennes.  

En résumé, la mondialisation alimente d’une part directement un sentiment d’impuissance collective et, d’autre part, l’intuition que les modes d’organisation sont inadaptés à ces nouveaux enjeux, ajoutée à l’observation des effets contreproductifs des pratiques RH, nourrit un sentiment d’impuissance individuelle. Cela se traduit notamment par le regard très pessimiste que portent les Français4 sur la perspective économique.

Sentiment de non reconnaissance

Le développement d’une forme d’hédonisme hyper-individualiste (Lipovetsky, 1983) dans des sociétés vieillissantes et au confort avéré conduit immanquablement à ce que le niveau d’exigence augmente. A récompense égale, pour un même effort consenti, l’insatisfaction ne peut que croître. Mais au-delà, deux phénomènes liés à la persistance des pratiques des Temps Modernes sont à souligner. 

Les politiques de rémunération, articulées d’une part autour d’un fixe encore défini pour l’essentiel par la classification du poste et le degré de maîtrise de celui-ci par le titulaire, et, d’autre part, d’un variable individuel (bonus) survalorisant le dépassement de l’objectif, tiennent insuffisamment compte de la complexité et de la subtilité de l’équilibre contribution/rétribution. Elles valorisent insuffisamment la contribution individuelle au résultat collectif, ou alors avec une latence trop importante pour que les salariés établissent un lien direct (au travers de la participation légale ou de l’intéressement par exemple), renforçant ainsi le sentiment d’inutilité ou d’impuissance. Par ailleurs, leur dimension variable individuelle ne tient pas compte réellement de la contribution globale du salarié au résultat collectif mais de la seule part qui provient de ses objectifs. Or, ceux-ci sont parfois d’une cohérence perfectible au regard de la performance d’une activité alors que nombre de salariés, généralement les plus soucieux de « bien faire » leur travail, compensent ces incohérences organisationnelles par des efforts personnels, rarement visibles, jamais récompensés. Un sentiment de déséquilibre nait alors du décalage entre ce que le salarié estime comme une juste récompense des efforts qu’il considère avoir fourni pour l’intérêt de l’entreprise et ce que cette dernière reconnait financièrement et formellement. Ainsi, en ne récompensant pas assez sur un plan financier la réalité de la contribution individuelle à la réussite collective, l’entreprise pénalise les salariés de bonne volonté - et l’expérience montre qu’ils sont majoritaires lorsqu’on leur fait confiance - au profit de ceux dont le conformisme, voire les comportements de mercenaires, focalisés sur leurs seuls objectifs individuels formels, contribuent parfois à nuire à l’intérêt général. L’insatisfaction des premiers se muent alors en sentiment d’injustice.

Ce sentiment pourrait être en partie compensé par une réelle reconnaissance non matérielle du professionnalisme et des efforts individuels consentis par les salariés pour l’intérêt du bien commun. Le management des entreprises est toutefois encore peu perméable aux multiples alertes sur les insuffisances du management de la performance par les seules incitations financières, pourtant connues depuis longtemps des psychologues et désormais popularisées dans la littérature professionnelle (Pink, 2009). La reconnaissance non financière, dans sa dimension morale et symbolique, est rarement formalisée ni même encouragée dans les politiques RH. L’observation des pratiques managériales enseigne qu’elle ne participe que  peu du registre usuel de l’encadrement. Le sentiment de non reconnaissance commence alors à s’installer durablement pour s’amplifier grandement, voire tourner à l’impression de mépris, lorsque s’y ajoutent des politiques RH (mobilité forcée par exemple) faisant peu de cas de la vie personnelle des salariés.

Enfin, mais l’inertie des mentalités n’y est pour rien, le spectacle de la dérive d’une minorité de privilégiés, jeté en pâture à une opinion publique dont la culture est propice aux amalgames en tout genre, renvoie l’image d’une société à deux vitesses où l’effort et la compétence y seraient moins reconnus que la malice et l’opportunisme

visuel_article_engagement_rps_et_pratiques_organisationnelles_3.jpg

En synthèse (Figure ci-dessus), l’inertie managériale suggérée en première partie, parce qu’elle amplifie la réalité des effets négatifs de la financiarisation, de la mondialisation et de l’individualisme,  a des conséquences directes sur la représentation qu’ont les salariés du but poursuivi par l’entreprise (dissonance), de ses moyens (impuissance) et des bénéfices au sens large qu’ils peuvent en tirer (non reconnaissance).

Or, ces trois formes de tensions sont clairement reconnues comme génératrices de stress:

  • Une « dissonance cognitive » (Festinger, 1956), fruit d’un conflit entre l’image que le salarié se fait de l’entreprise et celle que la réalité lui renvoie, d’autant plus difficile à supporter pour ceux qui s’y sont investis fortement ;
  • Une impression d’impuissance, résultat d’une autonomie - « latitude décisionnelle » - qui se réduit alors que le volume, la complexité et l’intensité des problèmes à résoudre ne cesse de croître - « demande psychologique »  (Karasek, 1979) ;
  • Un sentiment de non-reconnaissance, résultat d’une impression que le rapport « effort / récompense »  est déséquilibré car les efforts produits pour compenser les carences de l’organisation sont systématiquement ignorés (Siegrist & Niedhammer, 1998).

Travaux cités :

Ariès, P. (2009). Paul Ariès - Néomanagement.
Dupuy, F. (2011). Lost in management : La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle. Seuil.
Festinger, L. (1956). When Prophecy Fails: A Social and Psychological Study of a Modern Group that Predicted the Destruction of the World. University of Minnesota Press.
Fontagné, L., & Lorenzi, J.-H. (2005). Désindustrialisation, délocalisations. Paris: La Documentation française.
Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain : implications for job redesign. Administrative Science Quarterly (24), pp. 285-308.
Lipovetsky, G. (1983). L'Ère du vide : essais sur l'individualisme contemporain. Gallimard.
Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Kindle Edition.
Storhaye, P. (2007). L’innovation est-elle une affaire RH ? RH : le prochain levier de croissance. Conférence ADP du 13 novembre 2007. Paris.
Siegrist, J., & Niedhammer, I. (1998). Facteurs psychosociaux au travail et maladies cardio-vasculaires : l’apport du modèle Déséquilibre Efforts/Récompenses. Revue d'Epidémiologie et de Santé Publique (46), pp. 398-410.

http://RH.by.Storhaye.com

Source Sondage TNS Sofres – Publicis Consultant «Le moral économique des Français » - Septembre 2010
2 « Note de conjoncture – Management et Relations Humaines » - N°29 - Moons’ factory
3  P Bouvard et J Heuzé ont décrié avec humour l’application sans discernement des modes managériales (Bouvard & Heuzé, 2007). M Beauvallet a souligné avec malice les absurdités auxquelles les « bonnes pratiques » et leur cortège de bonnes intentions aveugles peuvent conduire (Beauvallet, 2009), et enfin, F. Dupuy, après avoir alerté (Dupuy, 2005) sonne un véritable signal d’alarme sur les incohérences des pratiques organisationnelles et leurs effets contre-productifs (Dupuy, 2011).
 Sondage BVA Gallup International pour Le Parisien en janvier 2011, repris par La Tribune du 13 mai 2011

Auteur

visuel_expert_patrick-storhaye-new.jpg

Président de Flexity

Patrick Storhaye est président de la société de conseil Flexity et professeur...

visuel_expert_patrick-storhaye-new.jpg

Patrick Storhaye

Président de Flexity Patrick Storhaye est président de la société de conseil Flexity et professeur...

Du même auteur

visuel_management_et_condition_de_travail_8_adp.jpg

Souriez ! Ça ira mieux …

visuel_management_et_condition_de_travail_8_adp.jpg

Souriez ! Ça ira mieux …

  Pendant le mois d'août, nous publions à nouveau quelques-uns des textes les plus lus de l'année....

Par Patrick Storhaye, le 12/08/2019

visuel_management_et_condition_travail_10_shutterstock.jpg

Distance et créativité

visuel_management_et_condition_travail_10_shutterstock.jpg

Distance et créativité

  « L’entreprise doit « réapprendre (…) qu’il n’y a pas de créativité sans errance et sans erreur,...

Par Patrick Storhaye, le 31/07/2019