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Gestion des talents & performance collective

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La gestion des talents, un levier de performance pour l’entreprise

Qui sont les talents dans les entreprises en 2020 ? Comment les reconnaitre et les accompagner en tenant compte de leurs potentiels et des besoins de l’entreprise : vaste sujet faisant l’objet de nombreux débats.

En tant qu’acteur du conseil RH, ADP accompagne au quotidien une multitude d’entreprises notamment sur ces enjeux de gestion des talents. Nous constatons que quelque soit la taille, le secteur d’activité ou la stratégie de l’entreprise, bien gérer ses talents constitue plus que jamais un avantage concurrentiel certain.

Notion pluridimensionnelle, nous verrons que le talent a besoin d’une dynamique constante pour être révélé, utilisé et reconnu à sa juste valeur et ainsi être pleinement intégré dans la vie de l’entreprise.

Après avoir précisé les contours du processus de gestion des talents, nous prendrons la mesure des opportunités de sa mise en application et de ses impacts vertueux sur la performance de l’entreprise.

1. La gestion des talents : définition & enjeux

Nous allons, dans cet article, tenter de comprendre comment la mise en œuvre d’un processus de gestion des talents pertinent impacte la performance de l’entreprise.

Afin de préciser notre approche, nous allons nous intéresser à la notion de « talent ». Qu’est-ce qu’avoir du talent de nos jours ? Sur quels éléments ce talent reposent ? Comment émerge t’il et évolue t’il en fonction de l’environnement dans lequel il s’exerce.

Être talentueux, c’est d’abord réussir ce que nous entreprenons, avoir du succès au regard de nos réalisations.  Le talent revêt ainsi une capacité à « faire » sur la base d’un savoir plus ou moins rare qui est reconnu et tangible.

Le talent est ainsi une notion objectivable à travers d’indicateurs concrets :

  • Des résultats particulièrement élevés et constants
  • La maitrise de compétences métiers 
  • Un ensemble de qualités comportementales reconnues et éprouvées.

La définition des talents au sein des entreprises part ainsi de ces postulats pour être enrichie par le contexte de l’entreprise :

  • Le cœur de métier
  • La stratégie
  • Les valeurs

Le talent varie donc en fonction de l’environnement dans lequel il s’exerce. La gestion des talents n’est pas un processus nouveau en soit, même s’il connait depuis plusieurs années un développement important en raison du contexte économique et de la transformation des entreprises.

La notion de talents émerge notamment à la fin des années 90, avec la montée en puissance des technologies de l’information et de la communication et du constat de rareté de certaines compétences clés nécessaires au développement des entreprises dans un marché compétitif.

Comme le précise certains experts[1], la gestion des talents a évolué. Elle concernait d’abord une partie des collaborateurs (hautement qualifiés, à fort potentiel…) pour ensuite s’appliquer à plus large cible.

On peut définir le talent comme « un ensemble de compétences personnelles tout à fait originales »[2].

C’est en ce sens qu’il existe une grande diversité de talents. Partant du principe que chaque collaborateur peut avoir un talent particulier acquis ou en développement, il parait essentiel de disposer d’un état des lieux exhaustif des richesses de l’entreprise.

2. Cartographier vos richesses humaines pour agir efficacement 

Après avoir analysé les enjeux de la notion de talent, il nous semble intéressant d’une part de rappeler son caractère central au regard des autres processus RH (recrutement, mobilités, GPEC…) et d’autre part, de vous proposer des pistes de travail pertinentes incluant des indicateurs de suivi.

Une gestion des talents réussie repose sur une consolidation de données, une analyse d’indicateurs permettant une prise de décision éclairée visant à mettre en place une démarche globale et des plans de développement individuel sur mesure.

Nous avons vu que le talent était un terme qui recouvraient différentes réalités. Celles-ci sont notamment liées au contexte dans lequel le talent prend forme.

C’est dans cette perspective que les déterminants de l’organisation vont influer sur les contours du processus de gestion des talents.

Ainsi, les niveaux de maturité de l’entreprise et sa fonction RH vont impacter le niveau de formalisme et de structuration de la cartographie des talents. 

Cela signifie qu’il est possible de définir une cartographie plus ou moins élaborée afin de s’ajuster au regard des besoins de l’organisation.

Le processus de formalisation peut être ainsi progressif. Il s’agit là d’un processus vivant qui, à ce titre, peut évoluer pour s’adapter aux changements organisationnels mais qui doit néanmoins suivre une certaine logique dans le temps.

Gérer les talents a ainsi du sens quelque soit la taille de l’entreprise, son secteur ou sa stratégie. Les outils et la méthodologie usités varieront en fonction d’un certain nombre de paramètres que l’entreprise déterminera en amont de sa démarche.

De plus, les valeurs de l’entreprise peuvent également enrichir votre cartographie. Vous pourriez ainsi vous appuyez sur celles-ci pour mesurer concrètement comment celles-ci se traduisent dans les actes et comportements des collaborateurs.

Mais, au-delà de ces principes, comment collecter les informations si précieuses pour construire votre cartographie ?

 Différents processus vous aideront dans votre démarche :

Les entretiens annuels de performance : qui permettent d’envisager la performance individuelle tant en termes d’objectifs que de compétences. Une analyse de la situation ainsi que d’un historique sur 3 ans vous permettront ainsi de répartir les niveaux de performance.

L’implication des managers dans l’identification des collaborateurs présentant du potentiel est nécessaire. Il convient de partager un référentiel commun des déterminants de cette notion. Par exemple, est-ce un collaborateur disposant d’une capacité de leadership, qui maitrise une expertise clé, est-ce que ce constat perdure dans le temps… ?

Cette étape permet de construire une première matrice (potentiel/ performance). Il s’agit d’un outil permettant de partager et d’homogénéiser les perceptions des acteurs internes sur le sujet. C’est là une dimension importante du processus : l’alignement des managers et des acteurs RH sur les positionnements dans la matrice.

En synthèse, nous pouvons résumer ainsi les premières étapes d’une gestion des talents :

  1. Consolider les indicateurs d’identification des talents
  2. Etablir une cartographie des collaborateurs en fonction de leur profil
  3. Faire un état des lieux des compétences clés et des besoins stratégiques de l’entreprise

3. Comment fidéliser et retenir les talents de l’entreprise aujourd’hui ?

Dans un contexte de « guerre des talents », la revue des talents revêt une importance stratégique pour fidéliser et retenir les talents. 

Ce contexte s’explique par la pénurie de certains talents, la transformation du marché et des formes de travail mais également des incidences générationnelles en termes de comportement vis-à-vis de l’entreprise. Nous le savons, les nouvelles générations ont un regard différent par rapport à leurs ainés sur l’entreprise.

Les choix de candidatures, de carrière et de changement d’emploi sont régis par la recherche permanente d’un équilibre vertueux entre contribution et rétribution. Cela favorise ainsi les mobilités externes et une potentielle perte des compétences clés et/ou des coûts de remplacement non négligeables.

Cette réalité présente certes des avantages pour l’entreprise qui peut enrichir ses équipes de collaborateurs ayant des expériences multiples mais fait naitre, dans certaines configurations, des difficultés pour l’entreprise : turn-over, désengagement, pertes de talents clés faute d’identification au bon moment.

Le on Boarding constitue un préalable intéressant pour créer un lien particulier avec un futur collaborateur. Ce processus visant à créer une expérience positive en facilitant la communication et les démarches avant l’entrée dans l’entreprise a démontré son efficacité sur l’attractivité de l’entreprise et la rétention des talents.

L’intégration est également une période propice à la constitution du lien d’appartenance. Permettre au nouvel embauché de disposer des moyens nécessaires à une intégration réussie (matériels, interactions, informations…) est un vecteur de rétention important. Et pour toujours avoir la capacité de s’adapter, le rapport d’étonnement demeure un outil éprouvé et précieux pour les RH et les managers.

Mais comment aujourd’hui être différenciant, en tant qu’entreprise, et favoriser une expérience collaborateur synonyme de rétention ?

Cécile Dejoux et Maurice Thévenet dans leur ouvrage[3], écrivent : « Le talent ne peut fructifier sans être cultivé ».

En communiquant sur les avantages de l’entreprise par rapport au marché que ce soit en termes de rémunération, d’avantages en nature, de responsabilité sociale de l’entreprise, de politique de formation et de développement.

Le bilan social individuel, accompagné d’une démarche managériale adaptée est un outil précieux dans le cadre de cette communication.

En tant que professionnels RH, il est également important de pouvoir valoriser sa politique salariale au regard de son secteur d’activité, de sa taille, des ses métiers… Un outil de benchmark est ainsi devenu un vrai plus pour l’entreprise.

En complément de ces différentes pistes, il semble déterminant d’avoir une idée précise des risques et impacts de départs. En effet, cela vous permettra de mettre en place une démarche proactive de développement des compétences, de passerelles de l’emploi et de mobilités.

Un des objectifs est ainsi de s’assurer que vos talents auront la possibilité d’évoluer en temps voulu et si nécessaire de prévoir des mesures d’adaptation à ces potentielles mobilités. 

En définitive, il s’agit pour l’entreprise d’opérer une veille permanente sur ses talents et d’anticiper leurs évolutions au regard des besoins stratégiques actuels et à venir. Cette veille vous permettra d’être agile, de donner aux collaborateurs la capacité de se projeter et d’écrire leur histoire avec l’entreprise.

4. Les impacts d’un processus efficient sur la performance collective

Le dernier « Global Leadership and Talent Index » est très clair : les entreprises qui mettent en œuvre une gestion des talents, augmentent leur revenu de façon conséquente.

Selon une étude ANDRH - FEFAUR de mars 2013, faite sur plus de 300 grandes entreprises françaises, tous secteurs confondus, 63 % des entreprises interrogées, considèrent la gestion des talents comme critique pour leur performance, et près de deux tiers d’entre elles annoncent avoir une politique de gestion des talents

Nous avons pu comprendre l’intérêt d’une démarche de gestion des talents globale et personnalisée au contexte de l’entreprise.

Ce processus imbriqué que constitue la gestion des talents s’apparente à un investissement pour l’entreprise : le temps consacré à la gestion du processus, le coût d’un SIRH dédié, l’accompagnement des managers….

Les gains directs et indirects d’une démarche efficiente sont réels tant sur le plan humain qu’économique :

  • La pertinence des processus de recrutement et d’intégration vous permet de sécuriser le parcours de vos nouveaux embauchés et de mettre en œuvre les conditions de réussite de la collaboration. 
  • Un engagement marqué des collaborateurs qui se sentent reconnus, à la bonne place et disposant de perspectives d’évolution réduit le turn over, le désengagement et impacte positivement la productivité.
  • Le renforcement du lien collaborateur / manager caractérisé par des échanges réguliers, transparents et ouverts est un facteur de performance individuelle et collective (atteinte des objectifs, sens, vision…)
  • Une expérience collaborateur vertueuse va permettre de favoriser la marque employeur : commentaires sur les réseaux sociaux, évaluations… et ainsi contribuer à l’attractivité de l’entreprise.
  • La définition d’un plan de développement des compétences va permettre d’optimiser les investissements formation en proposant des accompagnements diversifiés en lien avec les besoins des collaborateurs et les besoins de l’entreprise.

En définitive, nous avons pu constater que le talent constituait une dimension centrale de l’engagement des collaborateurs et que sa gestion était un facteur de développement important de l’entreprise. Il prend sens dans les différents processus RH déployés au sein des entreprises.

La gestion des talents, pour porter tous ses fruits, doit toujours s’inscrire en cohérence par rapport aux caractéristiques du monde du travail. C’est un processus vivant qui doit s’adapter pour favoriser son impact.

Elle nécessite un travail concerté des acteurs internes de l’entreprise à travers une démarche pragmatique et ambitieuse s’appuyant sur des outils innovants et partagés.

La capacité des entreprises à prendre en compte les attentes des collaborateurs, leurs forces et leurs singularités sont une des conditions d’un environnement de travail propice à la performance collective.


[1] (Michaels et al., 2001 ; Iles, Preece, Chuai, 2010)

[2] Thévenet (2009, p. 420)

[3] La gestion des talents - 2e édition - Collection : Management Sup, Dunod - septembre 2015 - Cécile Dejoux, Maurice Thévenet

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Responsable des opérations RH - ADP

Mon parcours m'a amené à évoluer au sein de plusieurs entreprises de services en tant que Généraliste...

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Arezki Moulkaf

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