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Vive le client final

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Le client final, levier de transformation de la GRH

Toutes les entreprises sans exception ont développé un discours fort sur la satisfaction du client. Il s’agit là en quelque sorte d’un incontournable qui se doit d’être affiché. Pour autant, cette expression renvoie selon les cas à des pratiques effectives de qualité radicalement différentes. Différentes à travers ce que les clients eux-mêmes en vivent au quotidien, comme le démontrent les enquêtes réalisées sur des bases objectives. Différentes également quant à la conception du client que l’entreprise anime auprès de ses collaborateurs.

Etre centré sur la satisfaction client, faire passer sa fidélisation avant le gain commercial immédiat est pourtant un atout important pour développer l’entreprise. Quand, dans un secteur donné, une entreprise fait la différence au quotidien avec ses concurrents sur la qualité du service au client, elle en tire des bénéfices durables. Ainsi les organisations du secteur de l’assurance dommages qui ont un taux de satisfaction des clients sinistrés supérieur à 90% sont aussi celles qui ont les taux de croissance les plus élevés. Ce n’est sans doute pas une coïncidence.

Des transformations profondes

Pour nous, en RH, le travail sur le client final est d’abord un levier extraordinaire pour transformer la gestion des hommes. Cette voie est efficace pour traiter plusieurs dérives :

L’entreprise conflictuelle, dans laquelle les représentations mentales du corps social sont basées sur des antagonismes. L’introduction du client final comme acteur majeur permet de changer en profondeur le climat social. Certaines entreprises ont ainsi réussi une véritable mutation culturelle dans leurs rapports internes en transformant les représentations des acteurs à partir de cet enjeu externe qu’incarne le client.
L’entreprise lourde, centrée sur ses processus et techniques internes. L’introduction du client final comme acteur majeur permet de la « débureaucratiser. » Développer les coopérations internes, se centrer sur un résultat à atteindre, animer sur les pourquoi plutôt que sur les comment. Ces révolutions ne se décrètent pas, elles se construisent autour d’un enjeu incarné là aussi par le client.  
L’entreprise politique, centrée sur ses enjeux de pouvoirs et de territoires. L’introduction du client final comme acteur majeur permet aussi de réorienter ses modes de fonctionnement.

Attention, il ne s’agit pas ici d’instrumentaliser le client pour ajouter de la pression sur les salariés. Certaines entreprises ont en la matière une expérience douloureuse, oubliant au passage la nécessité d’aligner les comportements internes sur ceux qui sont attendus des collaborateurs avec les clients. Ce dont il s’agit, c’est de travailler avec les collaborateurs à transformer la relation de l’entreprise avec ses clients. En partageant un objectif commun, la satisfaction du client, qui donnera du sens à l’activité de chacun, permettra de mobiliser les énergies et de développer les coopérations internes. Puis en définissant avec eux les modalités concrètes pour progresser.

Quelles modalités concrètes ?

Deux axes doivent alors être travaillés en parallèle. Le premier concerne la transformation de la culture et des comportements. Il s’agit de rendre le client final visible pour tous, de mettre en évidence l’impact client de chaque action ou projet, d’utiliser systématiquement les feedbacks des clients pour progresser. C’est ainsi qu’une entreprise comme Europcar a fortement développé cette culture client dans la dernière période en mobilisant ses collaborateurs pour interroger les clients sur la qualité du service apportée, avec la démarche « Net Promoter Score. » Ou que Décathlon a transformé ses approches RH en intégrant dans la DRH un magasin laboratoire.

Le second axe porte sur la structure. L’entreprise est-elle organisée en fonction de ses logiques internes ou de l’intérêt du client ? Celui qui entre chez cette épicerie de luxe située place de la Madeleine à Paris, doit faire trois fois la queue : pour le salé, pour le sucré et pour la  caisse. L’entreprise est en effet organisée en fonction de ses métiers, et non des flux clients. A contrario, une compagnie aérienne comme Southwest Airlines considère depuis plus de 10 ans que la dichotomie classique entre personnel au sol et personnel navigant n’a de légitimité qu’en interne. Elle s’est réorganisée pour mettre face aux clients d’un vol donné une seule et même équipe, de l’enregistrement jusqu’à la sortie de l’avion. 

Un chantier de ce type suppose que l’entreprise soit prête à des remises en cause radicales. Ainsi, les feedbacks des salariés de cette grande entreprise publique du secteur des transports sur les actions à impulser pour améliorer la qualité du service client l’ont-ils conduit à revisiter sa politique commerciale. Développer l’orientation clients des agents supposait bien sûr que les politiques de l’entreprise soient elles aussi orientées clients.

Cette approche permet de fait de sortir des logiques antagonistes dont nous avons hérité du fait de notre histoire sociale chargée et de réconcilier enfin les intérêts des trois acteurs majeurs de l’entreprise que sont le collaborateur, le client et l’actionnaire. Certes ces trois acteurs ont un « gâteau à se partager », mais le premier enjeu, avant celui des pourcentages à attribuer à chacun, est quand même celui de la « taille du gâteau à partager » et de la capacité de ces acteurs à le faire grossir.

Cette approche donne aussi du sens au fonctionnement de l’entreprise. Et elle génère de la coopération, enjeu majeur dans la période actuelle, à la fois pour des raisons économiques (faire corps face à un environnement tendu) et pour des raisons sociétales.        

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Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de conseil en ressources humaines Identité RH. En...

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Gilles Verrier

Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de...

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