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Transparence et Crédibilité : des Leviers Stratégiques pour les RH ?

Les scandales des  primes de départ des anciens dirigeants de Elf et de Vivendi il y a quelques années, et celui, plus récent,  des 38 millions d'euros versés à Daniel Bernard - ex-PDG de Carrefour -  en indemnités de départ et  retraite-chapeau, conduisent à  s'interroger sur la question de l'exemplarité de l'entreprise. Comment, en effet, s'étonner de la réaction collective de  méfiance voire de désapprobation des principales parties prenantes (actionnaires, employés, clients…) dans des entreprises dont les dirigeants ont été très largement récompensés pour, en définitive, …. de piètres résultats ?  : pertes cumulées sur plusieurs exercices,  décroissance du chiffre d'affaires  et des parts de marché, destruction de la valeur boursière, réduction du nombre d'emplois permanents, affaiblissement de l'image de marque… Le manque d'exemplarité des dirigeants est souvent synonyme, en effet, d'absence de transparence et de crédibilité qui sont pourtant, selon un ouvrage récent publié outre-Atlantique1, source d'un avantage concurrentiel durable pour les entreprises qui les mettent réellement en œuvre. Les entreprises dans lesquelles les équipes dirigeantes sont transparentes et crédibles sont aussi celles qui mobilisent le mieux leurs ressources internes et les autres parties prenantes les conduisant à des succès à long terme,  ce qui les différencie fortement de leurs concurrents traditionnels.  

Sur le plan des politiques et pratiques de gestion des ressources humaines, l'impact de la transparence et de  la crédibilité des équipes dirigeantes est déterminant dans la mesure où tout changement de ces politiques et pratiques conduit à des interrogations voire à des résistances qui seront plus ou moins facilement levées en fonction des attitudes et  comportements des dirigeants. Si l'on applique aux DRH les principes comportementaux proposés dans l'ouvrage cité plus haut2 pour développer la transparence et la crédibilité,  il est possible de les considérer comme des leviers pour permettre à la fonction RH  elle-même de renforcer son rôle stratégique si longtemps revendiqué et si peu mis en œuvre dans les entreprises comme le démontre une nouvelle fois une étude récente3. Au nombre de 9, ces principes comportementaux sont susceptibles, en effet,  de constituer des pistes d'améliorations possibles pour les Directions des Ressources Humaines leur permettant d'accéder enfin au cénacle de  la décision stratégique. 

Le premier de ces principes "être totalement honnête" est en soi un premier défi lancé aux DRH dans la mesure où de nombreuses décisions de gestion des ressources humaines sont susceptibles de faire émerger des sentiments de partialité voire  d'injustice. Les responsables RH ont légitimement des scrupules à appliquer ce premier principe tant les enjeux individuels et collectifs de certaines décisions RH  sont importants et qu'ils estiment qu'il n'est pas bon de dire tout sur tout. Le "rassemblement des  intelligences", en tant que deuxième principe, s'inscrit clairement dans les prérogatives naturelles des fonctions humaines qui se voient investies de la responsabilité collective de mettre en mouvement le capital humain de l'entreprise. Le troisième principe proposé comme "la maîtrise de soi" s'applique bien aux DRH souvent confrontés à des situations difficiles de tensions sociales et d'urgences opérationnelles incluant les accidents. Dans ces situations, ils peuvent gagner   un surcroît de légitimité en démontrant des capacités de vision et de création de sens. Le quatrième principe "baissez votre garde" constitue une source d'interrogations pour la fonction RH qui  est régulièrement accusée d'être arrogante dans un positionnement de gardienne du temple. Souvent perçue, en effet, comme déconnectée des réalités du business, cette  fonction, selon ses critiques,  justifie souvent son existence par le  seul souci de faire respecter des règles  obsolètes et inefficaces.  L'écart entre le discours et les faits constitue l'essentiel du message porté par le cinquième principe comportemental "promesses faites, promesses non réalisées". Le défi est ici pour les DRH d'être particulièrement réalistes dans les actions de communication auprès des managers et des collaborateurs. Trop de modes managériales, en effet, ont fait la fortune de consultants et d'autres diffuseurs de "bonnes pratiques"sans que l'entreprise et ses acteurs se transforment réellement tant l'écart entre ce qui est dit  et ce qui est fait est important.

Le sixième principe "annoncer des mauvaises nouvelles, et le faire bien" met en avant le facteur du courage qui doit être  à l'évidence l'une des qualités essentielles des DRH ayant la volonté de se positionner en tant que pilotes de changements  parfois douloureux mais souvent indispensables pour permettre la survie d'un entreprise. Ce rôle nécessite des qualités personnelles peut fréquentes dans les cultures latines plus préoccupées de maintenir le statu quo et surtout "ne pas faire de vagues". La reconnaissance du droit à l'erreur représente l'essentiel du septième principe comportemental "allez de l'avant, dites que vous êtes désolé". C'est sur principe que sera  jugé le DRH soucieux de développer dans l'entreprise une culture d'organisation apprenante et de l'innovation permanente.  Dans le même ordre d'idées, le comportement suivant "faites attention à ce que vous dites" souligne une nouvelle fois  l'importance pour les DRH de faire preuve de discernement dans leur communication. Les effets d'un message inapproprié peuvent, en effet, avoir des conséquences négatives à long terme pour l'entreprise et ses parties prenantes. Enfin, le thème de la reconnaissance correspond au  dernier comportement: "ne retenez pas vos applaudissements". Les DRH  ont ici l'occasion de mettre en évidence  ce qui apparaît comme un levier puissant de motivation finalement assez peu utilisé. Cette idée n'est pas nouvelle mais la prise en compte de l'individu  en tant que personne est beaucoup plus rare chez les managers français lorsqu'on les compare à leurs homologues allemands ou britanniques selon une étude Gallup de 2002.

C'est en définitive à une vision différente du rôle des DRH  qu'appelle l'ensemble de ces principes comportementaux qui  relèvent plus du bon sens que d'une véritable théorie managériale.  Il ne s'agit, cependant,  nullement de préconiser l'application de ces principes sans s'interroger auparavant sur leur pertinence dans le contexte  particulier de chaque entreprise.  Il est par ailleurs utile de se demander si l'ouvrage4 dans lesquels sont exposés ces principes  aurait pu être écrit par un homme avec autant de vitalité et de sincérité dans les propos. Ce n'est pas un hasard, en effet, si deux femmes -mère et fille- sont les co-auteurs d'un livre défendant avec autant de vigueur la transparence et la crédibilité dans l'entreprise. On pourra leur reprocher de faire preuve parfois de candeur voire de naïveté dans leur propos, faut-il pour autant leur refuser le droit de formaliser ce que beaucoup d'entre nous attendent ou espèrent dans notre contexte quotidien ?

B. Pagano & N. Pagano : The Transparency Edge, McGraw-Hill, 2004
B. Pagano & N. Pagano , op.cit.
3 M-B Baudet :"Les DRH appelés à justifier leurs pratiques", Le Monde, 8 mars 2005
4 B. Pagano & N. Pagano , op.cit.

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Professeur émérite à HEC Paris et Président de l’AGRH

Charles Henri Besseyre des Horts est professeur émérite au département Management...

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