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Redonner du temps au temps : une fenêtre d’opportunité pour les DRH

Une conception rénovée de la performance de l’entreprise1

Le débat, amorcé   en octobre 2011 sur la disparition progressive de  l’enseignement de la GRH dans les programmes des  business schools2 et relancé par  le point de vue de Laurent Choain - DRH du groupe  Mazars -  dans les colonnes de « Personnel » en décembre 20113 et par l’éditorial de Jean-Paul Coulange dans le magazine Liaisons Sociales en novembre 20114, aura eu au moins un effet salutaire : celui de discuter du positionnement du facteur humain dans la réussite de l’entreprise. 

Ce qui est en jeu, en effet,  est la conception même de la performance de l'entreprise et l'identification des facteurs clés de succès pour y parvenir :  la vision financière  dominante  reste  encore trop caractérisée par une logique de  court-terme dont le seul objectif est de pouvoir satisfaire les exigences de retour rapide pour les actionnaires et autres investisseurs. Or, aussi bien en Europe que dans des pays émergents comme l’Inde5 et plus récemment aux Etats-Unis,  l’importance croissante de la reconnaissance  du  rôle sociétal de l’entreprise  conduit à remettre en question cette dictature du temps en considérant que les relations avec certaines parties prenantes, et en premier lieu les collaborateurs et la communauté, se construisent sur le moyen et le long terme6. Dans cette perspective où il s’agit de redonner du temps au temps, les DRH peuvent y retrouver une fenêtre d’opportunité pour avoir enfin un impact positif sur le business et, par là même retrouver, une voix dans les instances dirigeantes – comités exécutifs ou comités stratégiques – en agissant notamment sur trois leviers essentiels pour accroître la performance de l’entreprise : les compétences des collaborateurs, leurs niveaux d’engagement et de coopération. Ces trois leviers ne sont pas sans rappeler la célèbre formule E=MC² (Efficacité = Motivation x Compétences x Culture)  utilisée durant les années 90 par certains dirigeants7

Compétences, engagement et coopération : trois facettes d’une même ambition 

Même si les actions menées  par les DRH pour développer les compétences, l'engagement et la coopération n’ont rien de très original, c’est  leur impact simultané sur la performance  à moyen et long terme de l’entreprise qui est susceptible de leur redonner  une place d’influence dans les instances dirigeantes. 

Les actions engagées pour développer les compétences des collaborateurs font d’abord référence à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) à la française mais aussi, et c’est  plus nouveau, au « Strategic Workforce Planning » dans le monde anglo-saxon. La comparaison entre les deux approches laisse entrevoir des différences culturelles entre la vision française, plus administrative et recherchant la maîtrise de la destinée de l’entreprise, et la vision anglo-saxonne, plus stratégique et conquérante8. Il est clair que cette deuxième approche a la vertu de positionner plus le DRH dans un rôle d'acteur clé dans les décisions futures sur l'avenir de l'entreprise. Mais au-delà de la planification stratégique, ce sont également les actions d'adaptation des compétences par la formation qui renforcent la légitimité du DRH au sein d'un comité de direction en permettant l'entreprise de répondre à trois types d'objectifs sous la forme des 3P9 : performances individuelles et collectives en progression, projets facilités dans leur mise en œuvre, et parcours des individus mieux définis.

L’engagement des collaborateurs constitue un deuxième levier important à la disposition des DRH pour retrouver une « voix » au sein des instances dirigeantes. Le lien entre engagement et performance a été démontré dans de nombreuses études comme étant particulièrement significatif et stable quel que soit le secteur ou l’expérience de l'entreprise d’où l'importance prise ces dernières années par les classements de type « Great place to work » ou « Top employers » pour renforcer notamment la marque employeur. Il est cependant important de distinguer l'engagement au travail, plus individuel et correspondant aux bénéfices retirés de son travail, de l'engagement à l'entreprise, plus  affectif et collectif  correspondant au sentiment d'appartenance10. Les leviers utilisés pour développer les deux formes d’engagement sont multiples et complémentaires : la création de sens, les pratiques de management, les conditions de travail, l'ambiance de travail, les opportunités d'évolution, le développement des compétences, la responsabilité confiée, et la rétribution11. Mais au-delà de la promesse, c'est l'expérience quotidienne vécue par les collaborateurs au sein de l'entreprise qui sera déterminante pour renforcer leur niveau d'engagement, plaçant ainsi les managers en face de leurs responsabilités humaines avec le soutien  et le conseil des DRH qui retrouvent par là-même un vrai rôle de « business partners » comme acteurs de la performance et non comme simples exécutants au service du business. 

Le développement de la coopération au sein de l’entreprise représente le troisième domaine d’actions où les DRH peuvent renforcer leur légitimité au sein des structures de gouvernance tant il est vital, pour l’entreprise, de casser les silos qui renaissent sans cesse en son sein pour mieux servir ses clients et renforcer les capacités d’innovation. Or, ce thème de la coopération ne peut être dissocié de celui de la  confiance comme le soulignait déjà une autre chronique  en début d’année12. Dans son dernier livre13, Maurice Thévenet insiste sur le fait que la coopération n’est pas une fin en soi mais qu’elle doit être développée en permettant l’émergence de relations interpersonnelles valorisantes et qu’elle dépend de la volonté des individus de vouloir coopérer efficacement. Dans cette perspective,  le rôle des DRH peut être déterminant pour créer les conditions dans lesquelles les collaborateurs trouvent dans le collectif de travail des occasions les incitant à vouloir coopérer efficacement dans la mise en œuvre de pratiques RH valorisant particulièrement les relations interpersonnelles. 

Dimension sociétale et  création de valeur partagée : une opportunité à saisir pour les DRH

Les actions menées par les DRH pour développer les compétences, l'engagement et la coopération ne s’inscrivent  évidemment pas dans des  logiques de gestion à court terme.  Pour renforcer leur légitimité au sein des comités de direction, les DRH peuvent aujourd’hui bénéficier de la prise en compte de plus en plus prégnante de la dimension sociétale dans l'élaboration et la mise en oeuvre des stratégies d'entreprise. Cette  dimension est susceptible de transformer les processus de décisions stratégiques  en « redonnant du temps du temps ». Même le « pape » de la stratégie, Michael Porter,  a découvert récemment14 les vertus d'une création de valeur partagée entre les différentes parties prenantes de l'entreprise ne se focalisant plus sur la seule création de valeur à court terme pour les actionnaires. S'il est écouté, il n’est pas déraisonnable de penser que les DRH doivent aujourd’hui saisir cette opportunité nouvelle pour occuper la place qui leur revient légitimement au sein des comités exécutifs et autres comités de direction.

NDLR : Ce texte a déjà été publié par la revue Personnel
CH. Besseyre des Horts : « Quand les business schools abandonnent les ressources humaines : faut-il s’en réjouir ou s’en indigner ? », Personnel, n°523, octobre 2011,pp.104-106.
3 L. Choain : « Tous profs », Personnel, n°525, décembre 2011
JP. Coulange : « Les DRH auraient-ils perdu leur voix ? », Liaisons Sociales Magazine, n°123, novembre 2011, p.5
P. Capelli, H Singh, J.Singh, M. Useem : The Indian way, Harvard Business Press, 2010
R.M.Kanter : « How great companies think differently”, Harvard Business Review, vol 89, November 2011, pp.67-78
Jean-Marie Descarpentries, ancien PDG de Bull et Carnaud Metal Box.  
J.P. Ledoux in CH.Besseyre des Horts (ed) , RH au Quotidien, Dunod, 2011, Dossier 7, pp.115-162.
A. Meignant in CH.Besseyre des Horts (ed) ,op.cit., Dossier 11, pp.319-374.
10 G. Verrier in CH.Besseyre des Horts (ed) , op.cit., Dossier 3, pp.45-58.
11 G. Verrier, op.cit, p.49
12 CH. Besseyre des Horts : « Coopération et confiance dans l’entreprise : actionner les bons leviers », Personnel, n°517, février 2011, pp.96-98.
13 M. Thévenet : Le travail, ça s’apprend , Eyrolles, Editions d’organisation, 2011.
14 M.Porter & M. Kramer : « Creating shared value » , Harvard Business Review, vol 89, January-February 2011, pp.62-77

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Professeur émérite à HEC Paris et Président de l’AGRH

Charles Henri Besseyre des Horts est professeur émérite au département Management...

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Charles Henri Besseyre des...

Professeur émérite à HEC Paris et Président de l’AGRH Charles Henri Besseyre des Horts est...

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