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Quelles réponses des DRH aux six défis transversaux ?

La crise de ces dernières années a certes révélé les faiblesses des modèles de développement de l'entreprise exclusivement basés sur la finance mais a-t-elle, pour autant, renforcé la position du DRH aux yeux des principales parties prenantes que sont les managers et les collaborateurs ? On peut en douter lorsqu'on observe les résultats d'une étude  menée en 2010 sur l'image de la fonction RH qui n'apparaît valorisée aux yeux que d'un tiers des personnes interrogées2. Ce taux relativement faible de reconnaissance de la fonction RH montre le chemin qui reste encore à parcourir pour renforcer la légitimité de cette fonction dans un contexte où le court-termisme est souvent le mode dominant de gestion de l'entreprise et de la prise de décision. Confronté à la nécessité de faire reconnaître sa contribution à la réussite de l'entreprise, le DRH doit donc prendre conscience de l'importance de plusieurs défis, au nombre de six  ici,  transversaux aux principales pratiques RH,  et qu'il a à relever dans l'exercice de ses responsabilités quotidiennes. 

Le premier de ces défis transversaux est celui de la création de valeur pour les clients internes et externes. La notion même de création de valeur peut-être discutée mais si l'on se limite à l'acception la plus courante, il s'agit du simple rapport entre coûts et bénéfices. La question alors posée au DRH est celle de savoir montrer à ses clients, internes et externes, les bénéfices attendus des pratiques RH mises en œuvre  dans l'entreprise en regard des coûts , (financiers, managériaux…) inévitablement générés. Cette question peut se poser pour la mise en place, par exemple,  d'une nouvelle pratique de gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) tant est redouté dans de nombreuses entreprises le fameux effet "usine à gaz". Ce défi de la création de valeur constitue pour le DRH un vrai test de validité des pratiques mises en œuvre. 

Le second défi transversal est celui de la Responsabilité Sociale de l'Entreprise (RSE). Pilier social (et sociétal) du développement durable, la RSE concerne au premier chef le DRH à qui il incombe bien souvent de faire respecter par l'entreprise et son personnel les engagements pris auprès des parties prenantes. L'influence croissante des analyses des agences de notation sociale auprès des investisseurs et l'impact potentiel des risques de réputation constituent des enjeux suffisamment importants pour que le DRH  passe au "filtre" de la RSE les pratiques RH qu'il met en œuvre surtout dans un contexte où une nouvelle norme ISO, l'ISO 26000, est susceptible d'affecter durablement les relations entre l'entreprise et son environnement. On pourra se demander, par exemple, si une nouvelle pratique de recrutement n'est pas discriminatoire au regard des recommandations de la Halde ou s'interroger sur les conséquences sur le plan de l'équité d'un changement de système d'évaluation de la performance. On voit bien qu'au-delà de la mise en œuvre de la pratique, la lecture RSE conduit nécessairement le DRH à prendre de la distance par rapport à la seule dimension technique de la pratique. 

L'engagement des collaborateurs constitue le troisième défi transversal pour le DRH dans la mise en œuvre  des pratiques. Au-delà de la motivation telle qu'elle était définie dans les années 70, la notion d'engagement fait explicitement référence à une adhésion émotionnelle des collaborateurs au projet proposé par l'entreprise. Même si celui-ci est enthousiasmant sur le papier, c'est dans la réalité des pratiques que l'on observe la cohérence entre les discours et le vécu au quotidien. Pour le DRH, le renforcement de l'engagement des collaborateurs passe donc par la mise en œuvre  de pratiques RH cohérentes avec le projet annoncé souvent sous la forme d'un ensemble de valeurs de l'entreprise. Lorsque l'une des valeurs affichées est,  par exemple,  celle du travail d'équipe, on veillera à ce que le dispositif de management performance intègre bien une forme de reconnaissance de la coopération au sein de l'équipe. Le caractère transversal de ce défi apparaît clairement dans la mise en œuvre de l'ensemble des pratiques RH qui sont susceptibles, individuellement et collectivement, d'impacter durablement l'engagement des collaborateurs

Dans un environnement où les entreprises cherchent à attirer et à retenir les meilleurs profils, le management des talents constitue un quatrième défi  à relever et ceci dans un contexte où le savoir et l'innovation deviennent des avantages concurrentiels. Ce  défi est par nature transversal car il impacte directement l'ensemble des pratiques RH  : depuis la gestion prévisionnelle des compétences clés jusqu'à la mesure de performance RH en questionnant également les pratiques de recrutement, d'évaluation, de rétribution, de formation et de gestion de carrières. L'une des principales questions qui se pose à l'entreprise est celle de la définition de la notion même de talent : les différentes approches adoptées vont d'un élitisme marqué réservant l'appellation de talent à un nombre très limité de personnes souvent qualifiées de "hauts potentiels" à une démocratisation large du concept considérant que tous, dans l'entreprise,  sont (ou ont) des talents. Une perspective raisonnable est intermédiaire entre ces deux visions en partant du principe que l'entreprise doit être capable d'identifier celles et ceux qui sont indispensables pour le développement de ses activités quels que soient les fonctions et les niveaux hiérarchiques. 

Le cinquième défi est celui de l'utilisation cohérente du système d'information en tant que condition nécessaire mais non suffisante de l'amélioration du positionnement la fonction RH. Historiquement, en effet, le champ de la GRH  a été celui qui a connu le développement le plus tardif de ses systèmes d'information après ceux, bien sûr, la finance-comptabilité, le marketing-vente, la production ou la stratégie. Avec  le développement massif  des technologies de l'information et de la communication, le DRH a désormais à sa disposition un ensemble de bases de données et d'outils d'aide à la décision qui peuvent sensiblement améliorer la qualité de service auprès de ses parties prenantes. La question principale qui se posera à lui (elle) sera alors de savoir quelle sera la meilleure utilisation de l'outil informatique pour mettre en œuvre  la pratique sans cependant rentrer dans les détails techniques qui sont relatifs à chaque produit disponible sur le marché. Quelle que soit en effet la pratique abordée, le rôle joué par un système d'information cohérent peut être déterminant pour la réussite de sa mise en œuvre  surtout auprès des clients internes que sont les managers et les collaborateurs

L'ouverture internationale constitue le dernier défi transversal à l'ensemble des pratiques RH. L'accent est mis ici sur la nécessité de sensibiliser tout DRH,  quelle que soit l'activité de son entreprise, à la dimension internationale et en particulier aux différences culturelles susceptibles d'impacter la mise en oeuvre des pratiques RH si l'entreprise a déjà ou développera dans le futur des activités au-delà des frontières. À l'heure où l'Europe compte 27 pays membres aussi différents que la Lituanie ou l'Espagne et où Internet a aboli les frontières du temps et l'espace, il est difficilement envisageable pour un DRH de ne pas tenir compte de l'international même si son entreprise n'a pour l'instant qu'un marché national voire local : la concurrence ne se situe plus ni dans la même région ni dans le même pays mais à l'autre bout du monde produisant sensiblement moins cher avec une qualité de plus en plus respectable. Il est important pour le DRH de s'interroger sur la pertinence du développement de certaines pratiques dans des univers culturels radicalement différents comme peut l'être, par exemple, celui de l'Arabie Saoudite pour une PME du Poitou-Charentes qui y a trouvé un débouché exceptionnel pour un produit local dans le secteur agroalimentaire: les questions du recrutement et de la rétention de collaborateurs locaux sont cruciales pour permettre le développement d'activités pour cette PME que rien ne prédisposait pourtant à s'implanter dans la péninsule Arabique.

La liste de ces défis transversaux n'est évidemment  pas limitative. Il est de la responsabilité du DRH d'identifier ceux qui lui semblent les plus pertinents dans le contexte de son entreprise pour gagner en crédibilité aux yeux des  principales parties prenantes. Le développement du professionnalisme de la fonction RH ne passe pas seulement par plus de technicité dans les pratiques mais aussi, et peut-être surtout, par la capacité du DRH à prendre le recul nécessaire dans l'exercice de ses responsabilités. 

Ces 6 défis sont détaillées dans la première partie du livre « RH au Quotidien », ouvrage collectif publié sous la direction de CH Besseyre des Horts, Dunod, 2011
Résultats de l'étude IFOP mai 2010 sur : http://www.tropheeducapitalhumain.com/pages/palmares.html

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Professeur émérite à HEC Paris et Président de l’AGRH

Charles Henri Besseyre des Horts est professeur émérite au département Management...

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