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Quelle feuille de route pour la fonction Ressources Humaines ? (5)

Quelle logique mettre en place ?

Les dirigeants d’entreprise voient désormais le capital humain comme l’un des véritables facteurs de succès, parce que l'innovation est devenue l'une des priorités pour préserver et développer leur croissance. L’avenir de nos entreprises dépend donc des ressources humaines. La mission d’une Direction des Ressources Humaines consiste en effet, théoriquement, à garantir que l’entreprise dispose en permanence des compétences individuelles et collectives, en bon nombre et motivées, pour assurer les objectifs de politique générale.

Mais si la dimension stratégique du capital humain apparaît au grand jour, la fonction Ressources Humaines a-t-elle pour autant un réel rôle à jouer ? Devient-elle plus stratégique pour autant ? Cette interrogation porte franchement sur la fonction Ressources Humaines elle-même, en l’occurrence l’avenir que l’on peut tenter de lui dessiner, les moyens dont elle peut espérer disposer pour conduire son « destin ».

Pour bien prendre conscience de l’importance de la tâche, après avoir mesuré que l’objectif assigné à la fonction ressources humaines est des plus ambitieux et que le parcours qui l’attend est jalonné d’un ensemble de contraintes lourdes, il nous reste à regarder d’où l’on part. Or, sans s’étendre lourdement sur le sujet, ce point de départ, même dans les entreprises réputées comme performantes en la matière, reste encore relativement éloigné de l’objectif. 

Lors du congrès mondial de mai 2000 organisé à Paris par l’ex-ANDCP devenu ANDRH, Dave Ulrich1 avait offert une intervention dynamique, galvanisante et fort remarquée. La portée de son discours (qui n’a pas changé depuis à en croire la devise mise en évidence sur son site Internet : « HR must give value or give notice2 ») résidait dans l’affirmation que les directions des Ressources Humaines doivent se concentrer sur les résultats. L’expression « To deliver », en véhiculant une notion de résultats et de service que le français traduit imparfaitement, revenait comme leit-motiv d’une intervention résolument tournée vers la recherche de la simplicité, voire de la simplification, au nom de l’efficacité. Dave Ulrich présentait alors les rôles clés de la direction des Ressources Humaines sous la forme d’une matrice3 dont le quadrant Nord-Ouest a peut-être trouvé plus de grâce à nos yeux que les autres. Une matrice pour boussole et une expression pour devise « Business Partner », trop souvent abusivement comprise par la profession comme « partenaire stratégique ». La feuille de route d’alors, visant à devenir ce fameux « Business Partner », pouvait se présenter sous la forme d’une pyramide dont la base représentant les activités non créatrices de valeur (gestion administrative du personnel) devait se réduire progressivement au profit des tâches les plus nobles de la fonction, c’est-à-dire la gestion des processus dits « stratégiques ». 

Dans la pratique de ces dernières années, nous avons pu observé de la part de nombreuses directions des ressources humaines une réelle volonté d’optimiser l’activité administrative de la fonction. Cette volonté s’est traduite par trois grandes orientations : des investissements importants dans un outil informatique moderne, la mutualisation de ressources par le biais de CSP4 et enfin l’externalisation - partielle ou totale - de certains pans entiers de la fonction, paie en premier lieu.  Dans cette perspective, certaines entreprises, à l’image du groupe Rhodia5 par exemple, se sont même inscrites dans une démarche d’externalisation non seulement large (c’est-à-dire au delà de la paie) mais aussi durable et ce, avec la volonté clairement affichée de réallouer les efforts des équipes sur un rôle à plus forte valeur ajoutée :  « nos équipes RH vont ainsi pouvoir se concentrer sur leurs missions clés, telles que la conduite du changement, le développement des compétences et l’évolution des carrières, les relations sociales, et accompagner la croissance de nos activités.6 »

Ce mouvement engagé depuis quelques années doit résolument se poursuivre car les directions des Ressources Humaines doivent plus que jamais passer du stade de la posture de « Business Partner »  à celui d’une réalité opérationnelle créatrice de valeur « lisible » à défaut d’être « visible ».

En 2003, le SHRM7, l’université du Michigan et Global Consulting Alliance identifiaient cinq domaines dans lesquels les professionnels des Ressources Humaines devaient développer des compétences-clés pour atteindre cet objectif c’est-à-dire pour que leur fonction puisse prétendre avoir un impact réel sur la performance financière de leur organisation : la contribution à la stratégie de l’entreprise, la connaissance du business, la crédibilité personnelle, la capacité à délivrer et la maîtrise de la technologie. Si un programme devait être aujourd’hui dessiné, il reprendrait certainement l’essentiel de cette proposition formulée il y a maintenant près de quatre ans, mais à la condition d’inverser l’ordre des étapes. Une inversion que nous pourrions re-formuler ainsi : maîtriser la technologie pour améliorer la capacité de la direction des ressources humaines à délivrer des résultats tangibles ce qui ne manquera pas d’asseoir sa crédibilité, et qui, combiné à une implication réelle dans les objectifs de business, lui permettrait de contribuer de façon effective à la stratégie de son entreprise.

Dans cette feuille de route ainsi tracée, trois étapes successives nous semblent devoir être respectées :

  • La première d’entre elles, déjà engagée, comme nous l’avons vu, est un passage obligé. Elle consiste à gagner une véritable légitimité d’intervention, à asseoir une crédibilité interne indiscutable, ce qui suppose une fonction Ressources Humaines absolument irréprochable sur ce que la plupart de ses clients considère parfois encore - à tort - comme la base de la fonction (à défaut d’en être le cœur) : les activités de support et administratives. Sur ce plan, l’efficience (le rapport qualité – coûts – délais) de la fonction doit être irréprochable, chaque action doit tendre à produire des résultats visibles, tangibles et rapides. 
  • La deuxième étape consiste à redécouvrir le client c’est-à-dire à s’intéresser aux clients de la fonction ressources humaines. Elle consiste à développer ce que l’on pourrait appeler un marketing Ressources Humaines au sens propre du terme : une attention renouvelée portée au client - managers et collaborateurs – ainsi qu’à leurs besoins pour y répondre de façon ciblée et appropriée. Ceci conduira inévitablement à une plus grande personnalisation des réponses ou au moins à segmenter la politique ressources humaines selon les besoins des clients qu’elle sert (notamment sur le plan de la gestion du couple contribution / rétribution). 
  • La troisième étape consiste enfin à s’attaquer à cette transformation culturelle dont la direction ressources humaines peut être l’un des catalyseurs et des supports : un parcours vers une organisation plus apprenante, plus innovante, plus souple et donc capable de résister et de croître.

Les modalités qui permettront d’assurer le succès de la première étape sont pour l’essentiel d’ores et déjà connues. Celles qui contribuent à améliorer le projet économique de la fonction résident dans les quatre axes suivants : industrialisation, externalisation, mutualisation et pourquoi pas délocalisation. 

Viennent ensuite les modalités qui permettent de rapprocher les résultats obtenus des objectifs fixés à la fonction Ressources Humaines. L’enjeu de crédibilité, de ce point de vue, réside plus sur les gages qui seront donnés à la direction générale en termes de suivi et de mesure de l’efficience des actions engagées que sur leurs résultats obtenus en tant que tels. Aucun dirigeant n’est en effet assez naïf  pour croire que la matière humaine se façonne à volonté à l’aide de méthodes quasi scientifiques et aux résultats prévisibles, mais aucun dirigeant n’est assez naïf non plus pour investir à fond perdu sans disposer au moins de quelques indicateurs lui confirmant que les orientations prises vont dans le bon sens ! Pour ce faire, le développement des méthodes de type Balanced Scorecard8 associées à des indicateurs ad-hoc, établis à l’aide d’une informatique décisionnelle plus mûre, constitue une direction qu’il convient de poursuivre. 

Pour ce qui concerne la seconde étape, le chantier est naturellement plus délicat. Il suppose au minimum de développer une connaissance approfondie, voire intime, des populations clientes de la direction des ressources humaines : direction générale bien sûr, mais aussi collaborateurs et managers. Lors d’une récente intervention à Bruxelles9, Michel Crozier réintroduisait l'écoute, celle qui « s'intéresse passionnément » à l'autre comme un enjeu clé dans nos entreprises aujourd'hui. C’est aussi un enjeu pour les directions des ressources humaines car, pour être utile, cette connaissance doit être totalement honnête. En d’autres termes, elle doit tenir compte de la façon dont les salariés perçoivent les choses, ce qui est subjectif par définition, quand bien même cela doit-il esquisser une vérité bien éloignée de l’image que le management se fait de la réalité. Un second axe de travail, au-delà d’une écoute active, consiste à concevoir les programmes ressources humaines et les processus qui les supportent en fonction de la valeur ajoutée qu’ils procurent à ceux à qui ils sont destinés avant de les penser selon l’intérêt de la direction des ressources humaines. A observer la collection de processus qui abreuve l’encadrement de proximité, il n’est pas difficile de remarquer qu’ils n’ont pas tous été conçus selon ce principe directeur. Le désormais célèbre « Tous DRH10 » prendra corps à cette condition, qui consiste en définitive à mettre à disposition du management les moyens lui permettant de devenir le premier acteur de la gestion des Ressources Humaines, et cela à l’aide de concepts, méthodes et outils lui apportant une valeur réelle dans l’exercice de son métier. 

Enfin, pour ce qui concerne la dernière étape, il n’y a bien sûr aucune pierre philosophale, chacun le sait. Les tentatives de réponses théoriques sont incertaines et l’observation du terrain montre une infinité d’orientations particulières impossibles à modéliser. Toutefois, il nous semble illusoire de tenter de s’engager dans cette voie sans accepter de questionner en profondeur notre rapport au pouvoir car il n’y a pas, selon nous, d’organisation flexible, capable de devenir un vivier d’innovations sources de profits renouvelés, sans accorder de réelles marges de liberté et de confiance aux collaborateurs. Or, questionner les modes d’exercice du pouvoir n’est pas une question de concept, de méthode, d’organisation ou de processus, mais bien une question de courage.

Nous verrons dans notre conclusion, la prochaine fois, ce qui pourrait bien constituer, pour les DRH, une philosophie de l’action.

Professeur à Ross School of Business, University of Michigan
« La RH doit produire de la valeur ou démissionner » Dave Ulrich sur son site Internet http://www.daveulrich.com
D. Ulrich (1996) Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Harvard Business School Press
« CSP » : Centre de Services Partagé
Rhodia, IBM et ADP ont signé en 2006 un accord stratégique mondial d’une durée de 7 ans en vue d’optimiser l’organisation de la fonction Ressources Humaines en externalisant la partie administrative et support de certains processus RH clés. Source : www.rhodia.com
B. Chambon, Directeur Général Adjoint Ressources Humaines, Communication et Développement Durable de Rhodia (2006), Communiqué de presse Rhodia du 29 novembre 2006
Society for Human Resource Management
La notion de BSC - Balanced ScoreCard – introduite en 1992 par Robert S. Kaplan et David P. Norton, est un système de pilotage de la performance qui tient compte, au-delà des seuls aspects financiers, des dimensions qui la constituent. Cette approche « équilibrée » repose sur 4 dimensions : financier, clients, processus, apprentissage organisationnel.
Intervention du 19 octobre 2006 lors de la quatrième édition de la "Journée de la formation" organisée par la Direction Générale Personnel et Administration de la Commission Européenne.
10 Collectif d’auteurs sous la direction de JM Peretti (1996) Tous DRH, Editions d’Organisation

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Président de Flexity

Patrick Storhaye est président de la société de conseil Flexity et professeur...

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Patrick Storhaye

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