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Quelle feuille de route pour la fonction Ressources Humaines ? (4)

Les dirigeants d’entreprise voient désormais le capital humain comme l’un des véritables facteurs de succès, parce que l'innovation est devenue l'une des priorités pour préserver et développer leur croissance. L’avenir de nos entreprises dépend donc des ressources humaines. La mission d’une Direction des Ressources Humaines consiste en effet, théoriquement, à garantir que l’entreprise dispose en permanence des compétences individuelles et collectives, en bon nombre et motivées, pour assurer les objectifs de politique générale.

Mais si la dimension stratégique du capital humain, comme nous l’avons vu la dernière fois, apparaît ainsi au grand jour, la fonction Ressources Humaines a-t-elle pour autant un réel rôle à jouer ? Devient-elle plus stratégique pour autant ? Cette interrogation porte franchement sur la fonction Ressources Humaines elle-même, en l’occurrence l’avenir que l’on peut tenter de lui dessiner, les moyens dont elle peut espérer disposer pour conduire son « destin ».

En effet, la fonction est-elle capable de se transformer ? Est-elle capable de monter en gamme ? En a-t-elle les moyens concrets ? Quelles modalités opératoires doit-elle privilégier ? Quel plan de route peut-elle se donner ?

En réalité, l’observation de la pratique montre que le champ de contraintes dans lequel la fonction ressources humaines s’exprime n’a pas véritablement évolué depuis dix ans. Et cela quand bien même l’objectif qu’on lui assigne soit plus ambitieux qu’auparavant. Depuis la fin des années 90, nous avons été nombreux – chercheurs, consultants, praticiens et autres spectateurs engagés dans la sphère ressources humaines – à caricaturer cette équation par l’expression « faire plus avec moins », bien conscients d’ailleurs que le « faire mieux » eût été à ce titre un verbe que l’âpreté du chiffre nous aurait rapidement interdit. Cette devise sommaire résumait bien le contraste qui existait entre la fin de l’embardée euphorique des années Internet et le début de rigueur imposé par l’après 11 septembre 2001. La fonction ressources humaines est toujours, aujourd’hui, confrontée à cette contrainte d’efficience, car il s’agit d’un invariant.

Toutefois, deux types de contraintes supplémentaires doivent être soulignées, car  elles conditionnent fortement les chances de réussite d’un (re)positionnement de la fonction : une contrainte de type « technique »  et une contrainte d’ordre culturel.

La contrainte qualifiée de technique s’inscrit comme conséquence logique des investissements qui ont été réalisés depuis une petite dizaine d’années par de nombreuses entreprises pour améliorer la performance économique de la fonction. En effet, les résultats obtenus n’ayant pas toujours été à la hauteur des promesses, notamment en matière de grands systèmes d’information ressources humaines, les états-majors des entreprises ont été conduits à une plus grande prudence face aux investissements ambitieux et massifs. L’attente en la matière porte désormais sur des actions plus ciblées (lien direct entre l’investissement réalisé et les objectifs fixés) dont le retour sur investissement est mesurable et tangible (développement de l’utilisation d’indicateurs ad-hoc) et dans des délais plus courts (inférieurs à 3 ans). Cette attitude se traduit d’ailleurs par une demande forte en matière d’outils informatiques de reporting et de systèmes décisionnels. En d’autres termes, la fonction ressources humaines est aujourd’hui plus que jamais attendue sur sa capacité à délivrer des résultats tangibles.

La seconde contrainte, beaucoup plus subjective, s’articule autour des trois points suivants :

  • une culture de l’exercice du pouvoir, encore manifestement très vertical (au moins en France), et qui constitue un frein dans la perspective des défis que la fonction Ressources Humaines doit relever. Cette verticalité, déclinée sous la forme de système d’objectifs en cascade, s’accommode de toute évidence très mal du malaise du management intermédiaire, supposé jouer un rôle de courroie de transmission, et des doutes qui ne manquent pas de tarauder les dirigeants eux-mêmes ;
  • un corps social qui, s’émancipant et prenant du recul, n’est plus si facilement crédule face aux discours vides de sens et aux promesses de lendemain meilleur. L’encadrement intermédiaire devient même parfois un frein actif ce qui pose toute la question de la crédibilité du management dans son ensemble et ne fait qu’accentuer ce que l’on peut appeler la « fracture managériale » ;
  • la culture même des protagonistes de la fonction ressources humaines encore trop empreinte de concepts et théories là où dirigeants, managers et collaborateurs appellent à l’unisson un sens du concret et du terrain plus affirmé.

Enfin, pour prendre conscience de l’importance de la tâche, après avoir mesuré que l’objectif assigné à la fonction ressources humaines est des plus ambitieux et que le parcours qui l’attend est jalonné d’un ensemble de contraintes lourdes, il nous reste à regarder d’où l’on part. Or, sans s’étendre lourdement sur le sujet, ce point de départ, même dans les entreprises réputées comme performantes en la matière, reste encore relativement éloigné de l’objectif. De nombreuses études montre en effet que même les activités à faible valeur ajoutée (gestion de la paie par exemple) restent encore dominées par des tâches répétitives, chronophages et sans valeur (saisie, contrôle de saisie par exemple).

Nous tenterons donc la prochaine fois de nous demander quelle logique mettre en place pour sortir de ce qui pourrait devenir une impasse.

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Président de Flexity

Patrick Storhaye est président de la société de conseil Flexity et professeur...

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Patrick Storhaye

Président de Flexity Patrick Storhaye est président de la société de conseil Flexity et professeur...

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