ADP

RH info : site d'actu et d'information sur les ressources humaines.

RSS

Quelle feuille de route pour la fonction Ressources Humaines ? (2)

La ressource humaine, moteur de la croissance ?

Nous avons vu dans notre introduction que les dirigeants d’entreprise voient désormais le capital humain comme l’un des véritables facteurs de succès, parce que l'innovation est devenue l'une des priorités pour préserver et développer la croissance de leur entreprise.

En permanence confrontées au défi de la valeur, nos entreprises ont produit ces dix dernières années d’importants efforts de productivité et de maîtrise des coûts. Les pratiques d’off‑shoring et d’outsourcing se sont ainsi largement développées en support de stratégies relativement similaires d’un secteur d’activité à l’autre, et visant pour l’essentiel à se recentrer sur leur cœur de métier et à atteindre une taille critique pour profiter d’effets de volume. La litanie des plans sociaux, comme le faible engagement des salariés – cadres inclus – doit en témoigner : il n’y a plus beaucoup de « graisse » et l’on a certainement commencé à tailler dans le « muscle » ! Même s’il y a encore certainement des gisements d’économies à trouver dans certaines filières, il n’en reste pas moins que la plupart des observateurs avertis s’accordent aujourd’hui à considérer que nous sommes arrivés aux limites des efforts que nous pouvions produire en la matière. Et contrairement à certaines idées reçues, la France n’est pas à la traîne puisque sa productivité se situe à la troisième place mondiale1, juste derrière les Etats-Unis, et est significativement supérieure à celle de la Grande-Bretagne.2 

Ainsi, résoudre l’équation de la valeur de l’entreprise ne peut manifestement plus reposer sur le seul dénominateur, il faut désormais agir sur le numérateur. L’enjeu actuel de nos entreprises n’est plus celui des seuls coûts mais aussi celui de la croissance du chiffre d’affaires, et plus spécifiquement hors de nos frontières. En effet, nos marchés domestiques sont clairement atones. La croissance moyenne du PIB de 1,4% en zone Euro de 2003 à 2005 - la France s’en sortant à peine mieux que ses camarades avec une moyenne de 1,5% sur la même période et un deuxième trimestre 2007 qui stagne à 1,2 % en rythme annuel - ne suffit pas à satisfaire le niveau d’exigence des actionnaires de nos entreprises. Autrement dit, la croissance est ailleurs que chez nous. Pour s’en convaincre, il suffit de constater que les entreprises du CAC 40 réalisent la grande majorité de leur chiffre d’affaires à l’étranger, … ou peut-être aussi de répertorier le nombre de « cap croissance » que nos entreprises engagent pour mobiliser les troupes sur « un objectif à deux chiffres », souvent perçu comme exagérément ambitieux par les dirigeants eux-mêmes.

Or, dans l’éternel débat sur les déterminants de la croissance, lorsque le moteur de la productivité atteint ses limites, la question de l’innovation revient souvent au galop. Ainsi, dans le cadre du suivi de la stratégie de Lisbonne3, le vice-président de la Commission Européenne en charge des entreprises et de l’industrie, M. Günter Verheugen, affirmait que « la stimulation de l’innovation est un pilier essentiel dans notre partenariat pour la croissance et l’emploi. Les chiffres montrent clairement que les secteurs les plus innovants ont généralement des taux de croissance de la productivité plus élevés»4

L’innovation est évidemment un facteur déterminant de la croissance. Pour autant, nous en privilégions trop le seul aspect technique, là où le réalisme des affaires exigerait vraisemblablement de ne pas sous-estimer les dimensions organisationnelles, managériales et humaines. L’innovation en termes de produits et de services est toujours bonne pour la croissance, c’est une évidence. Mais dans un contexte de concurrence mondiale sauvage, celle-ci ne suffit plus lorsque les pays émergents – qui nous font une concurrence que nous qualifions souvent à tort  de « déloyale » – commencent à s’attaquer à nos prés carrés, c’est‑à‑dire à ceux de l’ingénierie et de la matière grise, à ceux d’une économie qu’il est désormais d’usage de qualifier « d’économie du savoir ». 

Il nous faut en effet aussi être capable de revoir en profondeur nos modes de fonctionnement, nos pratiques managériales, et nos modes d’organisation pour disposer du minimum de souplesse et de flexibilité permettant d’affronter cette concurrence. Nos préjugés culturels ne nous y aident certainement pas, tant certaines de nos élites voient encore dans la Chine ou l’Inde de seuls pourvoyeurs de main d’œuvre à bon compte, certes menaçants à terme, alors que ces pays nous concurrencent sur la quasi totalité des plans (lancement d'un programme aéronautique et émergence de constructeurs automobiles sur la scène européenne pour la Chine par exemple, hausse drastique des salaires à Bangalore et pénurie de développeurs pour l’Inde, développement rapide des plates-formes de BPO5 au Maghreb ou à l’île Maurice, etc.).

Schématiquement, la croissance de nos entreprises européennes est devenu un enjeu d’innovation. Un enjeu d’innovation technique à destination des clients mais aussi et surtout d’innovation en termes de « Business Model » qui s’appuie inévitablement sur une innovation « sociale » et « managériale ». Aux traditionnelles stratégies de volume s’adjoignent désormais des logiques de différenciation, de recherche permanente de monopoles temporaires qu’il faut sans cesse renouveler. Ceci implique - entre autres - une double transformation culturelle : savoir fabriquer de l’excellence et être capable de trouver une agilité6 collective efficiente. Ces besoins d’exigence et d’agilité, dictés pour l’essentiel  par une « hypercompétition7» mondialisée, supposent une révision en profondeur des modes de management traditionnels, un fort développement des capacités d’adaptation des individus, corps dirigeant en tête, ainsi qu’une attention particulière portée au management des talents. A l’évidence, il ne s’agit pas là d’une question d’organisation ou de process mais bien une affaire de ressource humaine.

L’avenir de nos entreprises dépend des ressources humaines. Le mot est lâché, il résiderait donc aussi dans ce mot, « talents », individuels peut-être, collectifs certainement, c’est-à-dire cette richesse humaine qui permet de disposer d’une organisation non seulement capable d’innover sur le plan des produits et des services qu’elle offre mais aussi prête à se réinventer en permanence, apte à s’adapter sans cesse à de nouvelles donnes. Ce que l’on pourrait sommairement appeler l’intelligence collective, nécessitant de.passer d’un hypothétique et balbutiant management des talents individuels à un management du « Talent » de l’entreprise. Et c’est théoriquement bien cela la mission d’une direction des Ressources Humaines : garantir que l’entreprise dispose en permanence des compétences individuelles et collectives, en bon nombre et motivées, pour assurer les objectifs de politique générale.

Nous verrons la prochaine fois ce qu’un positionnement « stratégique » peut bien signifier en la matière.

1 BIT (2 septembre 2007 ) Les indicateurs clés du marché du travail
2 Source OCDE/OECD http://stats.oecd.org/WBOS/Default.aspx?DatasetCode=PDYGTH
La « stratégie de Lisbonne » fait référence au conseil européen de Lisbonne des 23 et 24 mars 2000 qui a fixé un objectif clair pour l’Europe : « devenir l’économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde, capable d’une croissance économique durable ». Dans les conclusions de la Présidence, l’atteinte de cet objectif supposait à la fois « des réformes structurelles pour renforcer la compétitivité et l’innovation » et « moderniser le modèle social européen en investissant dans les ressources humaines » (source : Parlement Européen - http://www.europarl.europa.eu).
4 Communiqué de presse de la commission européenne du 12 janvier 2006 concernant la cinquième édition du tableau de bord européen de l’innovation (TBEI) 
Business Process Outsourcing
S. Roussel , DGRH de SFR (2007) « L’agilité, un état d’esprit à encourager », Revue Personnel, N°480, Juin
R. D’aveni (1995), Hypercompetition, Vuibert

Auteur

visuel_expert_patrick-storhaye-new.jpg

Président de Flexity

Patrick Storhaye est président de la société de conseil Flexity et professeur...

visuel_expert_patrick-storhaye-new.jpg

Patrick Storhaye

Président de Flexity Patrick Storhaye est président de la société de conseil Flexity et professeur...

Du même auteur

visuel_management_et_condition_de_travail_8_adp.jpg

Souriez ! Ça ira mieux …

visuel_management_et_condition_de_travail_8_adp.jpg

Souriez ! Ça ira mieux …

  Pendant le mois d'août, nous publions à nouveau quelques-uns des textes les plus lus de l'année....

Par Patrick Storhaye, le 12/08/2019

visuel_management_et_condition_travail_10_shutterstock.jpg

Distance et créativité

visuel_management_et_condition_travail_10_shutterstock.jpg

Distance et créativité

  « L’entreprise doit « réapprendre (…) qu’il n’y a pas de créativité sans errance et sans erreur,...

Par Patrick Storhaye, le 31/07/2019