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Pays émergents : les enseignements de l'exemple Indien sur le plan humain

Un rééquilibrage de l'économie mondiale ? 

Au cours de ce printemps 2011, de nombreux observateurs s'interrogent sur la réalité d'une reprise économique en Europe et plus généralement dans les pays occidentaux. A peine relancée, en effet, la croissance économique mondiale "s'essouffle" selon l'OCDE qui prévient dans un rapport fin 2010 que la reprise mondiale pourrait être "plus lente que prévu". L'organisation réunissant les pays les plus riches estime toutefois qu'une nouvelle récession reste "peu probable"2. Mais face à ces interrogations bien légitimes, les grands pays émergents comme le Brésil, l'Inde et surtout la Chine font figure de "sauveurs" de l'économie mondiale avec des taux de croissance en 2010 approchant les 10 % : 9,8 % au Brésil, 8,6 % en Inde et 9,5% en Chine. On semble assister, avec la crise, à un basculement progressif de l'économie mondiale au profit des pays émergents comme le montre la position de deuxième puissance économique prise par la Chine au cours de l'été 2010 devançant de peu l'économie Japonaise3. Les signes du dynamisme et de la volonté d'apprendre des Chinois ne trompent pas lorsqu'on a observé leur comportement lors  de  l'exposition universelle qui s'est tenue l'année dernière  entre mai et octobre 2010 à Shanghai. Chaque jour, c'étaient des centaines de milliers de visiteurs, pour la plupart Chinois,  qui n'hésitaient pas à faire parfois jusqu'à huit heures de queue pour visiter un pavillon d'un  pays comme celui des Etats-Unis ou de l'Arabie Saoudite pour ne citer que les pavillons les plus visités après celui, bien sûr, de la Chine. 

Deux modèles distincts de croissance : "hard" et "soft"

Mais ce dynamisme observé dans les grandes économies émergentes s'appuie-t-il sur les mêmes fondamentaux sur les plans du management et des ressources humaines ? On peut en douter lorsque des suicides de plus d'une dizaine ses salariés en Chine pour cause de stress excessif ont obligé le groupe Taiwanais Foxconn à relever les salaires ouvriers de 30% en juin 2010 pendant que la Harvard Business Review faisait l'éloge en mars 2010 du style de leadership des dirigeants des grandes entreprises Indiennes4. Ce qui frappe, à la lecture des articles et ouvrages de plus en plus nombreux sur les fameux pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) et localement au contact de nombreux managers - jeunes ou expérimentés -  issus de ces mêmes pays, c'est l'émergence de  deux approches radicalement différentes de la construction d'une croissance forte (proche de 10%) entre ces économies quant au recours du facteur humain dans les entreprises et les organisations : une approche plus "hard" (dure) en Chine et en Russie où le développement économique se fait souvent au détriment de la qualité de vie au travail et plus généralement du facteur humain, une approche plus "soft" (douce) en Inde et au Brésil où des  entreprises emblématiques, comme le groupe Aditya Birla en Inde5 ou l'entreprise Semco au Brésil,  montrent que le développement peut s'appuyer sur une meilleure prise en compte du facteur humain comme l'un des éléments clés de compétitivité. Une belle leçon pour un certain nombre d'entreprises de l'hexagone qui sont encore loin de considérer le facteur humain comme source d'avantage concurrentiel et encore plus dans des périodes d'incertitude comme celle que nous vivons actuellement. 

L'exemple Indien : vers une symbiose de l'économique et du social

En prenant l'exemple de l'Inde, un modèle de management équilibrant mieux l'économique et le social semble émerger dans des secteurs aussi différents que l'informatique, la production électrique ou la chimie. Si l'on se réfère à l'article de la Harvard Business Review6, les dirigeants Indiens mettent  par ordre de priorité leurs responsabilités suivantes : 1) définir  la stratégie, 2) maintenir la  culture d'entreprise 3) servir de guide et le modèle pour les employés 4) représenter les intérêts des actionnaires. Il est frappant de constater que les actionnaires n'arrivent qu'en quatrième position au rang des préoccupations de ces dirigeants qui considèrent que la culture et la motivation des employés sont plus déterminants pour la réussite de leurs entreprises. Les leviers utilisés par les entreprises Indiennes pour renforcer la motivation, voire l'engagement, des collaborateurs ne sont certes pas très innovants mais c'est la cohérence d'ensemble et la persistance des politiques utilisées qui sont beaucoup plus étonnantes : créer un sens de la mission de l'entreprise notamment en termes de RSE (Responsabilité Sociale de l'Entreprise), renforcer l'engagement par la transparence et la responsabilisation, donner de l'autonomie et investir dans le développement des compétences. C'est ainsi, par exemple, que l'équivalent (plus petit) Indien de EDF, National Thermal Power Company (NTPC), a pu mener depuis quelques années avec ses 25.000 collaborateurs et une fonction Ressources Humaines très proactive un programme de transformation profonde qui la place en 2010 dans la liste des 10 meilleures entreprises Indiennes où il "fait bon de travailler" (Great Places to Work) avec des entreprises étrangères aussi prestigieuses que Google, Intel ou Marriott Hotels7. Cette entreprise est d'ailleurs la seule entreprise publique dans cette catégorie à être dans le peloton de tête des entreprises réputées pour la qualité de leur management des ressources humaines et leur réussite économique. Sur un plan similaire, le 3ème  conglomérat  important Indien, le groupe Aditya Birla, a su développer  au cours des années 2000 une stratégie de développement des activités en faisant jouer à la fonction Ressources Humaines les rôles clés d'agent de changement et de business partner8. Ces deux cas, et bien d'autres en Inde comme HCL ou Infosys dans le secteur des services informatiques, démontrent que les modèles de management équilibrant l'économique et le social ne sont pas la seule exclusivité des entreprises occidentales responsables. Le dirigeant de HCL, Vineet Nayar, a même publié un best-seller "les employés d'abord, les clients ensuite"9 pour expliquer la transformation profonde de son entreprise qu'il a conduite depuis 2005 en multipliant par 4 le chiffre d'affaires, par 5 le nombre de clients, en augmentant de 70% la satisfaction des employés et en réduisant de 50% le turnover !

Les enseignements pour les dirigeants et les DRH Français

Le temps est sans doute révolu de se tourner exclusivement vers  l'Amérique pour identifier les pistes futures des modèles de développement de nos entreprises. Même si le modèle anglo-saxon reste incontestablement largement dominant tout en observant ses limites dans le contexte actuel, les dirigeants et DRH Français devraient plus s'inspirer des modèles alternatifs tels qu'ils apparaissent dans des pays aussi différents que l'Inde ou le Brésil. Les relations au temps  et la Société sont des facteurs différenciant plus les entreprises qui réussissent dans ces pays que nombre  de leurs homologues occidentales : elles sont plus orientées  notamment vers le long terme et la responsabilité sociale. Trop de DRH souffrent en France d'un manque de reconnaissance de  la contribution de leur fonction à la réussite économique de l'entreprise, puissent-ils trouver dans l'exemple Indien et ceux d'autres pays émergents les ressources pour convaincre leurs dirigeants que le capital le plus important reste les hommes et les femmes de l'entreprise et que celui-ci, loin d'être une simple variable d'ajustement, devrait au contraire faire l'objet de la plus grande attention comme celle qu'ils accordent généralement aux seuls hauts potentiels. 

1 Une version antérieure de cet article a été publié dans la revue Personnel-ANDRH d'octobre 2010
Le Monde.fr : "La reprise économique s'essouffle", 9/9/2010
A de Tricornot : "Comment la crise fait basculer la puissance économique mondiale", Le Monde Economie, 14/9/2010
P. Cappelli, Singh, H. & Singh, J.V., & Useem M. :"Leadership lessons from India", Harvard Business Review, March 2010, pp.91-97.
A. Som: "Emerging human resource practices at Aditya Birla Group", Human Resource Management, May-June 2010, pp.549-566. 
P. Cappelli et Coll, op.cit.
http://www.greatplacetowork.in/best/list-in.htm
A.Som, op.cit.
Nayar, V (2011): Les employés d'abord, les clients ensuite, Paris, Diateino

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