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Mondialisation et management interculturel

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La mondialisation des activités, l’accélération des échanges tant du personnel que des marchandises, d’un continent ou d’un pays à l’autre, entraine un brassage voire un affrontement (parfois un enrichissement) des cultures  respectives.

Les deux ou trois tendances historiques restent toujours d’actualité :

  • soit cette internationalisation entraine une homogénéisation, une fusion entre les cultures;
  • soit une culture devient dominante (on l’a souvent prédit de la culture anglo-saxone);
  • soit enfin, chaque culture conserve sa propre identité, en établissant des espèces de règles de cohabitation entre les groupes.

On voit bien que chacune de ces trois  tendances est porteuse de changements lourds à moyen et long termes, à commencer par la remise en cause du management lui-même.

Tout management devra prendre en compte les différentes cultures, pour atteindre un maximum d’efficacité,  en rejoignant une de ces trois possibilités.

Essayons brièvement d’analyser trois dimensions de ce management interculturel.

Les fondements culturels du management

Un  management, implicitement ou explicitement, prend en compte des éléments de contexte :

- le contexte social  souvent concrétisé ou réglé dans « un droit du travail » Remarquons que ce droit du travail n’a pas d’universalité et dépendra du type d’activité, des technologies mises en œuvre, de l’histoire sociale, politique…

- le contexte sociétal avec en France, par exemple, le concept de la RSE. L’idée — certes ancienne — que l’entreprise est (ou peut-être) acteur du bien commun,  accélérateur d’échanges, créateur de communautés, lieu de confrontation  et de rapprochement… justifie, s’il en était besoin, son rôle central dans la société.

- Le contexte politique au moins dans deux de ses dimensions :

  • L'apprentissage d’un type de démocratie, avec ses pouvoirs ou contre-pouvoirs, ses divers objectifs parfois contradictoires.
  • la représentation du personnel (syndicalisme, par exemple), partenaire et/ou opposant de la direction.

-Le contexte religieux  qui interfère sous différentes formes avec l’organisation et le mangement quotidien (ce dernier est souvent contesté mais bien réel ).

La Mondialisation

- La dimension multiculturelle du management va pouvoir principalement prendre deux aspects :

  • soit la juxtaposition des cultures (chaque culture conserve son identité)
  • soit un communautarisme qui fusionnera les diverses cultures

-L’exigence interculturelle qui va se manifester au moins sous deux dimensions :

  • soit par le concept d’une forme de communauté primaire : travailler ensemble.
  • soit par le simple fait de vivre ensemble (une confusion apparait souvent entre les deux perceptions : le multiculturarlisme et l’interculturalisme )

Les règles (ou « canons ») du management et les conflits potentiels   

Le management par objectifs est considéré comme une des bases du management moderne. Pourtant nombreux sont ceux qui contestent la pseudo-efficacité de ce management, qui ne serait qu’un habillage astucieux d’une direction omniprésente.

L'évaluation ;  le principe est excellent : le résultat, la performance ne sauraient exister sans évaluation. Toutefois, la problématique est toujours présente : qu’est ce qui est plus important d’évaluer ? le processus mis en œuvre,  l’implication, le progrès, l’amélioration sous toutes ces formes (qui s’inscrivent forcément dans le temps moyen ou long) ou le résultat à court terme,  qui peut être acquis en négligeant la dimension "investissement" ? C’est pour une part  la très classique question que tous les dirigeants ont plus ou moins : « je valorise mon action à court terme  —et j’en tire profit —, ou je projette mon effort dans l’avenir, quitte à ne pas en avoir de reconnaissance à court terme ?

La financiarisation du travail et de sa valeur ajoutée a pratiquement toujours fait partie des règles implicites ou explicites du management. Un des problèmes actuels, me semble-t-il est la façon dont on prend le temps comme facteur de production ou d’objectif à privilégier.

En forme de conclusion modeste et provisoire :      

Le travailler et le vivre ensemble est à court terme un objectif forcément partagé par les divers partenaires.

Cela est évidemment nécessaire mais ne saurait être suffisant.

Il manque à la plupart de nos organisations de mettre en place ce pacte, cet accord sur l’essentiel : pourquoi sommes-nous ensemble et comment pouvons-nous répartir les résultats éventuels de notre travail ?

Quitte à choquer, j’aurai tendance à dire que la forme de management n’est pas (il n’y a pas une recette principale) le facteur essentiel : le management ne saurait être que la prise en compte, évoluant avec le temps et l’environnement « des facteurs clés de succès ».

Parmi ceux-ci, nous avons vu se développer la mondialisation et la nécessité d’un management interculturel .  

Auteur

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Directeur de Recherche à l’Université de Paris Dauphine

Luc Boyer est Docteur d’Etat es Sciences de...

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Luc Boyer

Directeur de Recherche à l’Université de Paris Dauphine Luc Boyer est Docteur d’Etat es Sciences de...

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