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L'usage des technologies mobiles dans l'entreprise : une absence remarquée de la fonction R.H.

Le développement de la mobilité dans l'entreprise a été rendue possible au cours des dernières années grâce au développement massif des outils de communication mobile regroupant  les téléphones mobiles,  les assistants personnels (PDA),  les smartphones combinant les fonctionnalités du téléphone mobile et du PDA, les ordinateurs (PC) portables de moins en moins lourds, mais aussi… la clé USB,  et plus récemment un produit venu d'outre-atlantique, le Blackberry, qui est devenu depuis quelques temps l'outil de communication fétiche de nombreux cadres dirigeants. Cette liste ne serait pas complète si on l'on n'incluait pas les technologies des réseaux (ADSL, 3G, WiFi…) qui permettent les connections entre ces outils.  

Pour l'entreprise, l'ensemble de ces technologies provoque, sans nul doute, une transformation profonde de ses modes de fonctionnement. L'usage généralisé, par exemple,  du courrier électronique permet, souligne-t-on souvent, d'informer rapidement son équipe, son département, voire toute l'entreprise mais a-t-on réellement amélioré la communication lorsqu'on passe son temps à envoyer  des courriels à son voisin de bureau ? Cet exemple, et bien d'autres, des bienfaits mais aussi des effets pervers de  ces outils montre qu'il faut s'interroger sur l'usage de technologies supposées développer l'efficience et l'efficacité des organisations. Dans cette perspective, quelles sont, pour l'entreprise et les individus, les avantages et les inconvénients de l'usage des technologies mobiles qui permettent un fonctionnement de l'entreprise " anywhere, anytime" (n'importe où,  n'importe quand,) ?  La révolution qui s'amorce dans de nombreuses entreprises par l'usage de ces outils mobiles mobilise-t-elle pour autant  la fonction R.H.  ? On peut en douter à la lumière des premiers résultats d'une recherche sur la mobilité menée dans des grandes entreprises Françaises2

De fait, on assiste à une extension de la mobilité à la quasi-totalité des salariés. Il ressort clairement  de la recherche que deux types de populations mobiles coexistent dans l’entreprise et que leurs besoins sont différents en termes d’outils de la mobilité. La première catégorie identifiable est celle des managers. Elle regroupe les cadres du siège et les cadres supérieurs. Leur fonction est fondamentalement une mission d’animation de coordination et de contrôle.  La seconde catégorie est celle des opérationnels : chef de ventes, techniciens de maintenance, vendeurs etc… Pour ces travailleurs mobiles, un certain nombre d'avantages et d'inconvénients a été mis en évidence par cette recherche : 
 
L'optimisation et les gains de temps figurent au premier rang des avantages que les travailleurs mobiles retirent de l'utilisation des technologies mobiles. Celles-ci autorisent une exploitation des temps perdus notamment dans les temps de déplacement, les lieux publics (gares, aéroports…). L'autonomie et la flexibilité dans l'organisation du travail constituent un autre avantage pour l'individu. Les possibilités offertes par les outils mobiles de communication pour organiser la journée de travail sont susceptibles de réduire le niveau de stress. Elles permettent, par exemple, pour des collaborateurs nomades d’avoir du temps pour la famille et les enfants et en même temps de répondre aux exigences de leur métier. Les technologies mobiles ont également pour avantage de faciliter l’accès à l’information et d’accroître ainsi l’efficacité personnelle comme le montre l'exemple de ces infirmières qui ont un accès permanent aux dossiers informatisés des patients dans un établissement hospitalier très moderne. La "joignabilité" et la réactivité représentent d'autres avantages importants pour les individus utilisateurs des technologies mobiles. Enfin, le renforcement des compétences constitue un dernier avantage  retiré de l'utilisation des technologies mobiles. L'individu se sent valorisé et apprécie de travailler différemment de façon plus réactive, efficace et autonome. 

Mais ces avantages, réels ou perçus, ne doivent pas masquer le fait que l'usage des  technologies mobiles génère simultanément de sérieux inconvénients, que l'entreprise, et la fonction R.H. en particulier,  doivent pouvoir analyser pour en réduire les inévitables effets pervers.

Au premier rang des préoccupations, la question du temps de travail des salariés nomades est clairement posée. Dans un contexte français de réduction du temps de travail et de la législation sur les 35 heures, le nomadisme constitue une pratique qui rend caduc ce cadre législatif. Comment mesurer le temps de travail lorsque l’on travaille chez soi, en déplacement, chez les clients, en vacances, le week-end ? La mobilité en entreprise oblige donc à repenser totalement la question du temps de travail. Elle contraint les entreprises à s’orienter vers une culture du résultat et non du moyen (présentiel).

Corollaire d’un temps de travail éclaté, la frontière entre la vie professionnelle et privée devient chaque jour plus floue. Cette question de l’imbrication croissante de ces deux espaces sociaux est plus complexe qu’il n’y paraît. En effet, il vient rapidement à l’esprit que l’entreprise étend son emprise sur le salarié et son temps personnel. Mais nombre de salariés exprime une réelle satisfaction dans cette recomposition des temps sociaux. Cette recomposition pourrait faire dire à certains que le salarié nomade risque de ne plus s’identifier à l’entreprise car peu fréquemment en contact avec celle-ci, il ne pourrait plus socialiser avec ses collègues. La question de l’implication du salarié nomade dans l’entreprise se pose donc. Cependant, les observations montrent des salariés nomades qui restent en contact régulier avec l’entreprise grâce au système d’information et communiquent beaucoup afin de ne pas s’exclure de la vie de l’entreprise. 

Certains salariés expriment le fait que les conditions de travail sont rendues difficiles en environnement nomade : poids du matériel nécessaire (ordinateur portable, documentation, etc…), ergonomie parfois peu satisfaisante des outils mobiles, travail au sein de la cellule familiale pas facilement accepté, pas de bureau au domicile pour s’isoler. Cette question des conditions de travail amène à s’intéresser à celle de l’exercice de la fonction syndicale dans un tel environnement. Beaucoup de syndicalistes voient d’un mauvais œil le développement du nomadisme ; ils craignent de ne plus voir leurs collègues et de ne pouvoir exercer leur fonction syndicale. Cette inquiétude est renforcée par le développement du contrôle que facilitent les technologies mobiles. Le développement des fonctions de géolocalisation sur les terminaux portables grâce à la technologie GPS, facilite la localisation des salariés mobiles, comme les techniciens de maintenance ou les commerciaux. De telles fonctions autorisent le contrôle très précis des mouvements des salariés dans le temps et l’espace. L’utilisation de ces données peut conduire à des abus qu’il s’agit d’encadrer et que les textes actuels sur la protection des données privées des salariés semblent peu à même de réguler. Au-delà des données de localisation, les salariés nomades dépendent totalement de l’accès au réseau de l’entreprise. Par conséquent toute leur activité est traçable, ne serait-ce que pour des raisons de sécurité. Une charte d’utilisation des TIC résout en partie cette question mais il serait naïf de penser qu’elle englobe la totalité des cas qui ne manqueront pas de se présenter dans une entreprise. Dès lors, c’est une nouvelle éthique du contrôle du travail qui est nécessaire.

L’agenda électronique, l’ordinateur portable, le téléphone mobile permettent de travailler en effectuant simultanément d’autres tâches. Ceci est largement avéré lors des réunions dans les entreprises où de nombreux participants répondent à leur courrier électronique, envoient des SMS, ou continuent à travailler sur leur ordinateur portable. Ce qui est en jeu dans ces situations c’est la capacité des individus à la polychronie (ou multi-tâche). On est en droit de s’interroger sur la qualité des décisions qui sont prises dans des réunions de ce type où de nombreux participants sont présents sans être là. En outre, les outils mobiles favorisent une culture de l’instantanéité, de l’urgence. Il est assez évident que la frontière entre des éléments importants et urgents n’est plus claire pour de nombreux  salariés. Ceci est renforcé dans les situations de nomadisme dans lesquelles, les nomades sont invités à fournir une réponse immédiate à une requête. 

Ces observations amènent naturellement à se poser la question des compétences des salariés nomades. Cette question des compétences est cruciale car il est possible qu’une partie des salariés et des managers n’ait pas la capacité à agir en environnement mobile. Le risque est donc celui d’une fracture entre les sédentaires et les nomades. Du point de vue de la cohésion sociale de l’entreprise, il s’agit là d’une question importante qui devrait être prise en compte par la fonction R.H. et plus généralement l'ensemble des managers. Or, les résultats de cette recherche montrent que, dans la plupart des cas observés, la fonction R.H. n'a pas été impliquée ni dans le choix et ni dans la mise en œuvre des technologies mobiles en dépit de la révolution qui s'amorce,  due à la généralisation de ces technologies,  dans les modes d'organisation et de management des entreprises.  Il est, une fois de plus,  regrettable de constater que la fonction R.H. arrive "après la bataille" dans une situation où il faudrait, bien au contraire, qu'elle puisse permettre d'éviter une nouvelle fois les erreurs commises, au nom du sacro-saint savoir de l'ingénieur,  dans l'introduction des changements technologiques majeurs sans prendre en compte leur dimension sociale et culturelle. 

Article rédigé en collaboration avec Henri Isaac, Maître de Conférences, CREPA, Université Paris-Dauphine.  
Recherche menée de janvier à juin 2005 dans le cadre de la Chaire HEC-Toshiba "Mobilité et Organisation" auprès de 12 entreprises du CAC 40 dans lesquelles ont été menés 123 entretiens semi-directifs.

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Professeur émérite à HEC Paris et Président de l’AGRH

Charles Henri Besseyre des Horts est professeur émérite au département Management...

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