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Lost in Human Resources : Revenir aux fondamentaux du pourquoi et du comment pour les DRH

En1 ces temps de reprise de l'activité dans la plupart des secteurs économiques, certains s'interrogent sur les conditions du fonctionnement et du développement futur de nos entreprises en portant un regard sévère mais lucide comme le fait avec brio François Dupuy dans son dernier livre "Lost in Management" publié en février 20112. La critique la plus féroce du sociologue concerne les excès du reporting qui ont transformé nos entreprises comme des machines à produire du chiffre au détriment souvent du client externe qui devient un "empêcheur de tourner en rond" dans la belle mécanique huilée des systèmes "modernes" de management largement orientés vers l'interne. L'évolution de la fonction Ressources Humaines depuis une quinzaine d'années, qui a été marquée par toujours plus d'outils et de systèmes d'informations avec le développement phénoménal d'Internet, peut révéler certains des excès dénoncés par François Dupuy avec l'oubli, devenu trop fréquent,  du H de DRH par la mise en œuvre de certaines pratiques sans interrogation réelle sur leur impact et leur utilité réelle. Le risque est de voir la fonction RH perdre son âme et sa raison d'être auprès de ses principales parties prenantes d'où le parallèle avec le titre du livre en intitulant cet article "Lost in Human Resources". Il est urgent pour les DRH de revenir aux fondamentaux du pourquoi et du comment dans l'exercice de leurs responsabilités comme le montrent les deux exemples suivants : la standardisation et l'intégration des processus RH, la rhétorique du business partner…

Le risque de la standardisation et de l'intégration des processus RH

L'une des tendances les plus remarquables de cette dernière décennie a été la volonté forte de standardisation et d'intégration des processus  RH dans les entreprises globalisant leurs activités. Le recours massif aux systèmes intégrés de type ERP a été perçu par beaucoup  comme une re-taylorisation des activités de la fonction RH dans la mesure où les pratiques locales, répondant souvent à des conditions culturelles et légales spécifiques, se trouvent disqualifiées par l'imposition de la norme ERP. Il est cependant légitime pour ces  entreprises de vouloir disposer d'une base commune dans les données disponibles, surtout si celles-ci concernent des collaborateurs appelés à être mobiles, et de processus normalisés notamment dans le recrutement, le management de la performance et la gestion des talents. Mais on peut se demander si, comme souligne François Dupuy3, cette volonté forte d'intégration n'a pas produit deux conséquences paradoxales au sein de la fonction RH  : celle d'accroître la distance entre les acteurs de la fonction et celle de réduire le contrôle  par l'excès de centralisation… Les DRH seraient bien inspirés de s'interroger sur les limites de la standardisation et de l'intégration des processus en questionnant les raisons (le pourquoi ?) qui les conduisent à le faire  et les actions à mener (le comment ?) pour éviter les effets pervers notamment dans la perte du lien social.  Cette dernière situation a conduit, par exemple,  certaines entreprises comme Renault ou France Telecom à redéployer dans les entités des RRH de terrain pour redonner aux collaborateurs un lien direct avec la fonction RH autre que celui, déshumanisé, qu'ils ont depuis quelques années avec les fameux services partagés. 

Les risque de la  rhétorique du "business partner"

Une autre tendance remarquable de cette dernière décennie a été le développement  de la rhétorique du "business partner" comme si un tel rôle nouvellement acquis par la fonction RH relevait de la conquête du Graal. Pour se donner, en effet, une nouvelle légitimité auprès des managers opérationnels, il est devenu incontournable pour les DRH d'apparaître en tant que managers totalement intégrés au business jusqu'à, parfois,  en devenir des acteurs serviles. Il ne s'agit nullement ici de remettre en cause le lien fort qui doit naturellement exister entre les politiques RH et la stratégie de l'entreprise mais plutôt de s'interroger sur la capacité des DRH à dire "non" lorsque les décisions business sont contestables sur le plan humain et économique. Faute de quoi, la fonction RH risque de faire la douloureuse expérience de deux des  conséquences négatives décrites par François Dupuy4 dans son livre : le désengagement de l'encadrement de proximité et la destruction de la confiance. A trop vouloir revendiquer le rôle de  "business partner", les DRH risquent en effet de perdre le lien avec l'encadrement de proximité qui ne retrouve plus le soutien dont il bénéficiait auparavant lorsque la fonction RH était plus proche du terrain. Mais plus grave encore, c'est la perte de confiance de la part de ses principales parties prenantes (managers, collaborateurs, représentants du personnel) qui guette une fonction RH trop orientée "business partner" sans réelle interrogation sur le pourquoi et le comment de ce rôle. Ce qui est en jeu ici est la capacité de la fonction à être un contre-pouvoir dans les comités de direction ou autres instances de pilotage dans lesquelles les décisions sont souvent caractérisées par un court-termisme bien compréhensible. C'est au DRH de jouer un rôle de business partner non servile et de questionner ces décisions avec une sensibilité différente qui  rend unique sa fonction. 

C'est, en définitive, à un exercice salutaire d'interrogation sur le pourquoi et comment des politiques et des pratiques des entreprises qu'appelle le livre de François Dupuy qui, loin d'être pessimiste, propose au contraire des pistes pour éviter les effets pervers qu'il dénonce avec vigueur. Ces ouvertures vers d'autres façons de faire  concernent directement la fonction RH  puisque cet auteur suggère de rechercher la simplicité, de restaurer  la confiance et de renforcer de la communauté d'intérêts des acteurs de l'entreprise. Qui mieux que la fonction RH peut montrer l'exemple en s'appliquant à elle-même ces principes qui tiennent plus du bon sens que d'une véritable théorie managériale ? Ces trois pistes doivent  pouvoir conduire les  DRH à faire preuve de réalisme dans les actions qu'ils entreprennent en interrogeant systématiquement le pourquoi et le comment de leurs actions. Prendre une certaine distance par rapport aux tendances lourdes de la profession pour revenir aux fondamentaux devrait devenir l'une des compétences clés des DRH dans les années à venir pour leur éviter le syndrome  du "Lost in Human Resources" si dommageable à l'image de la fonction humaine.

NDLR : Ce texte a déjà été publié par la revue Personnel
Dupuy F : Lost in Management, Paris, Le Seuil, 2011
Dupuy F, op.cit, pp.152-156
Dupuy F, op.cit., ch.4 & ch.6

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