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L'exemplarité : vertu ou nécessité pour les DRH ?

A1 la suite des évènements qui ont marqué les premiers mois de l'année 2011, que ce soient les remises en cause des dirigeants de plusieurs pays dans les mouvements du "printemps arabe", des responsables d'une grande entreprise automobile dans le cas d'une dénonciation infondée de pratiques frauduleuses, et plus récemment d'une personnalité politique dans une affaire privée, la question de l'exemplarité se trouve posée lorsqu'on est en situation de leadership face à un groupe humain. Dans le cadre de l'entreprise, en dehors du comportement du dirigeant, ce sont également les comportements des autres responsables, et plus généralement de l'ensemble des managers,  qui seront évalués   pour juger de leur exemplarité par rapport aux  valeurs qui sont affichées. Dans ce contexte, le DRH est interpellé sur sa capacité à être  exemplaire lui-même mais aussi, et surtout, à veiller que les comportements de l'ensemble des managers, en commençant par les dirigeants, soient des exemples perçus comme tels par l'ensemble des collaborateurs. Comme le souligne avec conviction Frédéric Oudéa, l'actuel PDG de la Société Générale" : "Etre dirigeant, c'est être en permanence exposé, parfois de façon exagérée. Je ne demande jamais aux autres de faire ce que, moi, je ne fais pas(…) l'exemplarité fait partie de mon mode de fonctionnement" 2. Face au défi de l'engagement des collaborateurs, y compris de celui des cadres3,  le DRH peut-il faire l'économie d'une réflexion sur les moyens à mettre en œuvre pour développer l'exemplarité que ce soit au nom d'une vertu réputée universelle ou, de façon plus pragmatique, comme une nécessité dans une entreprise devenue de plus en plus transparente4 ?

L'exemplarité comme vertu

Si l'on se réfère à la définition de la vertu donnée par le Petit Larousse, elle est "une disposition constante qui porte à faire le bien et à éviter le mal" dans son sens littéral. Wikipédia5  propose de définir la vertu comme "un habitus de la volonté, acquis par répétition des actes, et qui habilite l'homme à agir bien". Ces deux définitions mettent en avant la dimension morale de la vertu avec le "bien" comme un résultat positif du comportement de l'individu. Il est certain que  l'exemplarité attendue des responsables, dirigeants et managers, relèvent aujourd'hui de cette dimension morale tant la question des valeurs ne s'est jamais posée avec une telle vigueur dans un contexte où l'entreprise traditionnelle doit céder progressivement la place à un nouveau modèle d'organisation plus basée sur la confiance que sur le contrôle. 

Or, pour créer la confiance, les managers et les collaborateurs ont besoin de s'identifier à des leaders exemplaires qui représentent pour eux des "role models" (modèles de rôles) agissant pour le bien de l'entreprise et, plus généralement, pour celui de la communauté. Les DRH doivent être particulièrement vigilants pour éviter que se creuse l'écart entre le discours et les réalités lorsque, par exemple,  des dirigeants s'affichent comme exemplaires avec des décisions "socialement responsables" mais dont leur mise en œuvre est très loin d'être exemplaire. L'entreprise peut alors courir un risque de réputation très dommageable à moyen et long terme surtout auprès de certaines parties prenantes (les futurs collaborateurs, les consommateurs, les communautés..) qui n'hésiteront pas, en cas de non-respect des valeurs affichées,  à activer les réseaux sociaux ou d'autres formes de communication non contrôlée comme l'a montré l'exemple récent de Wikileaks à l'égard des Etats. 

L'exemplarité comme nécessité

Dans une situation où les nouvelles générations ont des attentes radicalement différentes de celles qui les ont précédées, et où les technologies de l'information ont fait éclater les frontières de l'espace et du temps, il est illusoire de vouloir conserver des modèles de management désormais obsolètes. Les DRH sont bien conscients de leur rôle primordial pour recréer du sens dans l'entreprise mais leurs discours et leurs actions resteront lettre morte si l'exemplarité des dirigeants, et plus généralement celle de  l'ensemble des managers, n'est pas au rendez vous.  Comment convaincre  les collaborateurs de changer ou de se mobiliser, en cas de nécessité, si l'exemple ne vient pas d'en haut ? 

Deux aspects sont particulièrement importants aux yeux de tous dans l'entreprise car ils comportent une dimension symbolique sur le plan de l'exemplarité : le premier concerne les rémunérations pour lesquelles les décisions de réduction ou de suppression du bonus des dirigeants   ont un impact favorable important sur l'engagement collaborateurs en cas de situation difficile comme l'a montré la décision du PDG de SAS Institute6  en 2009 de baisser sa rémunération lorsque l'activité de l'entreprise a été touchée de plein fouet par la crise économique. Le second aspect concerne le changement lui-même qui reste trop souvent au niveau de la rhétorique des dirigeants qui poussent  les autres -  managers et collaborateurs - à changer sans qu'ils sortent eux-mêmes de leur zone de confort pour progresser. Sur ces deux aspects, on comprend facilement l'importance du rôle des DRH qui doivent agir en "catalyseurs" de l'exemplarité dans l'entreprise à commencer par eux-mêmes car eux aussi, et sans doute plus que d'autres dirigeants, doivent être exemplaires dans leurs décisions et leurs actions. 

Les limites de l'exemplarité

Comme tout modèle idéal, l'exemplarité comporte également ses propres limites car si l'on retient l'idée de l'exemplarité comme une vertu, il existe une autre définition de la vertu que propose le petit Larousse à savoir une "qualité qui rend propre à produire certains effets : pouvoir, propriété". Cette perspective peut amener les dirigeants,  et d'autres responsables de l'entreprise,  à adopter des comportements pourtant réputés comme exemplaires mais qui peuvent la conduire à sa perte tant la pression de la culture est forte  pouvant résulter dans une forme d'aveuglement sur la perception du bien et du mal. On peut  être en présence d'un phénomène bien connu en psycho-sociologie, celui du "groupthink"7 qui ne reconnait aucune place aux individus pouvant alerter l'entreprise sur des décisions et actions inopportunes. Le rôle des DRH pourrait être alors celui de "whistleblowing" (donner un coup de sifflet) pour signaler aux parties prenantes les dérives éventuelles d'une exemplarité excessive. Ce serait une occasion de plus pour eux de prendre une certaine distance par rapport à leur fonction et à leurs pratiques.8

NDLR : Ce texte a déjà été publié par la revue Personnel
Muriel Jasor "Frédéric Oudéa, PDG de la Société Générale : l'exemplarité fait partie de mon mode de fonctionnement', Les Echos, 24 mai 2011, source : www.lesechos.fr
3 Courpasson D. & JC Thoenig ; Quand les cadres se rebellent, Vuibert, 2008.  
Meyer C. & J Kirby : "Leadership in the age of transparency", Harvard Business Review, Avril 2010, p38-46
http://fr.wikipedia.org/wiki/Vertu
SAS Institute a été l'entreprise arrivée première en 2010 et 2011 aux USA dans le classement "Great Place to Work" et troisième en 2012 (source : http://www.greatplacetowork.com/what_we_do/lists-us-bestusa.htm )
Whyman, W. & R Ginnett: "A question of leadership: What can leaders do to avoid groupthink?". Leadership in Action, May2005, pp.13-14
Besseyre des Horts, CH :"Lost in Human Resources : revenir aux fondamentaux du pourquoi et du comment pour les DRH", Personnel, Mai 2011, pp. 86-87.

Auteur

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Charles Henri Besseyre des Horts est professeur émérite au département Management...

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