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Les Quatre Chantiers du DRH Partenaire Stratégique

Au-delà du discours, parfois incantatoire, sur la dimension stratégique de la fonction R.H., le DRH prend de plus en plus conscience que son rôle en tant que partenaire stratégique sera jugé à partir des contributions réelles de la fonction sociale au développement de l'entreprise au-delà de sa simple participation au comité de direction comme le montrent les résultats de l'étude CEGOS 20061 soulignant que  87% des DRH sont aujourd'hui membres d'un comité de direction pour accompagner la stratégie et les mutations de l'entreprise (en 2000 : 75%). Parmi les contributions possibles, quatre domaines d'intervention -ou chantiers- peuvent être identifiés comme étant des champs possibles d'actions pour le DRH partenaire stratégique : développement de l'organisation, gestion des (par les) compétences, renforcement de l'engagement des collaborateurs,  management de la performance individuelle et collective. 

Le chantier organisation

Dans le cadre de ce chantier, le rôle principal du DRH partenaire stratégique est de piloter et mettre en œuvre les transformations de l'organisation. Les entreprises doivent en effet s'adapter en permanence par des modifications d'organisation fréquentes, rechercher de meilleures façons d'opérer par un re-engineering de leurs processus, adapter le périmètre de leurs opérations par la délocalisation ou la sous-traitance de pans entiers de leurs activités2. Dans ce contexte, le DRH partenaire stratégique est amené à élaborer et à mettre en œuvre une série d'actions conduisant l'organisation à se transformer  pour la rendre plus efficace et efficiente. Parmi celles-ci on peut citer3 :

  • la  mobilisation des collaborateurs sur le projet de changement à partir d'un diagnostic partagé des enjeux clés du business ; 
  • le développement d'une vision commune sur la façon de s'organiser pour être efficace et efficient ;
  • le renforcement du consensus sur la nouvelle vision et la volonté de la réaliser ;
  • la diffusion de la dynamique du changement à toute l'organisation sans l'imposer par le haut;
  •  l'institutionnalisation du changement  par des politiques formelles, des systèmes et des structures adaptées;
  •  l'évaluation   et l'adaptation des stratégies de changement  en fonction des problèmes rencontrés. 

Pour mener à bien ces actions, les efforts du DRH partenaire stratégique porteront,  la plupart du temps,   simultanément sur  quatre dimensions : culture, structure, processus, individus. Il s'agit pour lui(elle)  d'assurer  une cohérence d'ensemble dans la mesure où ces quatre dimensions sont étroitement liées. La réussite, en effet, du changement organisationnel n'est possible que si les valeurs, les structures, les processus et les individus sont alignés dans un nouvel équilibre par rapport à la situation antérieure. 

Le chantier compétences

Ce chantier est certainement l'un de ceux où le DRH  peut jouer pleinement un rôle de partenaire stratégique dans la mesure où la gestion des (et par les) compétences est cruciale pour permettre à l'entreprise de créer et développer un avantage concurrentiel déterminant par rapport à ses concurrents. Ainsi,  les actions menées par le DRH partenaire stratégique dans le cadre du chantier compétences peuvent répondre à une ou plusieurs des orientations suivantes4 : consolider, anticiper, développer et innover.

  • Consolider : cette orientation correspond à la situation des entreprises qui cherchent à assurer avant tout une grande fiabilité des processus  leur permettant de servir leurs clients à  un haut niveau de qualité et de régularité. Pour répondre à cet objectif, le DRH partenaire stratégique est amené à développer un système de gestion des compétences construit sur des normes précises répondant le plus souvent aux exigences des démarches qualité, et en particulier celle des normes ISO 9000.  Compte tenu du fait que  c'est dans cette orientation de consolidation  que l'on trouve des  outils souvent  sophistiqués (par exemple les  référentiels emplois…), le risque est de créer des démarches trop complexes limitant considérablement leur appropriation par les managers  et  collaborateurs.
  • Anticiper : le choix est ici de prévoir les évolutions de la demande du marché et d'être en mesure de s'adapter rapidement à des changements dans les exigences des clients tant en qualité qu'en quantité. Le DRH partenaire stratégique se doit de mettre en place des dispositifs de veille sur l'évolution des compétences requises à partir d'une analyse de l'environnement (marketing, benchmarking externe…) et de l'écoute des responsables opérationnels. C'est alors qu'il pourra élaborer et mettre en œuvre une stratégie de développement des compétences pour permettre à l'entreprise de répondre aux demandes nouvelles du marché.
  • Développer : dans le cadre de cette orientation, la croissance de l'entreprise se fonde sur la conquête de nouveaux marchés et de nouveaux clients. Il s'agit ici souvent le cas d'entreprises qui font le choix d'un repositionnement stratégique sur des activités à plus forte valeur ajoutée dans une logique de différenciation. L'enjeu est ici pour le DRH partenaire stratégique d'arriver à une véritable gestion par les compétences en s'appuyant sur les compétences des collaborateurs qui ne sont pas encore utilisées pour permettre à l'entreprise de se positionner sur de nouveaux marchés. Dans cette situation,  la mobilisation des connaissances tacites est cruciale de la mesure où les collaborateurs ont développé un ensemble de savoirs en définitive souvent peu utilisés par l'entreprise.
  • Innover : l'entreprise fait  ici le choix d'aller sur des territoires inexplorés dans une dynamique stratégique que l'on peut qualifier de pionnière. Dans le cadre de cette orientation, la responsabilité première du DRH partenaire stratégique est d'identifier et de gérer par les compétences rares et innovantes. C'est ici sans doute que l'on pourra plus parler de gestion des personnes que de gestion des ressources humaines tant les individus, porteurs de ces compétences rares et innovantes, ont des attentes très différenciées à satisfaire. L'accent, dans ce contexte, est mis sur leurs capacités de mouvement et d'auto- apprentissage. La notion d'organisation apprenante prend ici  tout son sens.

Le chantier engagement

La question de l'engagement des collaborateurs est une question particulièrement cruciale dans un contexte où le contrat psychologique qui lie ces derniers à l'entreprise a profondément changé de nature: on attend aujourd'hui de l'entreprise une reconnaissance rapide (financière ou non) de sa contribution, certainement plus une carrière à vie. L'enjeu, pour le DRH partenaire stratégique, est de répondre à des attentes de collaborateurs dont la loyauté ne se caractérise plus par leur ancienneté dans l'entreprise. Il s'agit de créer les conditions dans lesquelles ces derniers se sentent écoutés et reconnus5 car toutes les études montrent une relation étroite entre le niveau d'engagement des collaborateurs et le développement d'un avantage concurrentiel durable. Dans le cadre de ce chantier engagement, le DRH dispose d'un certain nombre de leviers d'actions, souvent très connus mais peu utilisés, parmi lesquels on peut citer :

  • sur le plan de l'écoute, tout d'abord, la réalisation d'enquêtes régulières de climat et de satisfaction auprès de l'ensemble des collaborateurs est un excellent moyen de renforcement de l'engagement dans la mesure où les résultats obtenus donnent lieu à la mise en oeuvre d'actions de progrès comme le fait, par exemple, le groupe Danone depuis 1999. 
  • toujours sur le plan de l'écoute, le développement des systèmes de suggestions et de remontées des idées car souvent les innovations les plus intéressantes sont générées par des collaborateurs eux-mêmes comme l'a montré le célèbre exemple du produit Post-it inventé par un salarié de la société 3M à la suite d'une erreur de manipulation.
  • un autre levier, jouant également sur l'écoute, est la mise en œuvre d'évaluations de type 360° feedback pour les managers dans lesquelles les collaborateurs peuvent exprimer leurs perceptions quant aux compétences d'animation des équipes de ces managers. Il faut cependant prendre conscience des difficultés de l'utilisation de ce levier car il est potentiellement très risqué dans des cultures d'entreprises inadaptées. 
  • sur le plan de la reconnaissance, le développement d'une philosophie d'entreprise où la question du sens est clairement posée à l'égard de collaborateurs de plus en plus sensibles à la responsabilité sociale de l'entreprise. Ce levier peut constituer un facteur puissant d'engagement aussi bien en interne qu'en externe en distinguant l'entreprise de ses concurrents les plus immédiats aux yeux des futurs collaborateurs et des clients. 
  • toujours sur le plan de la reconnaissance, la mise en œuvre  de pratiques managériales quotidiennes, conduisant les collaborateurs à être reconnus qualitativement (et non seulement financièrement) par leurs managers pour ce qu'ils sont et ce qu'ils font, est un levier très peu utilisé dans un contexte français lorsqu'on le compare à des contextes étrangers (britannique ou allemand) si l'on en juge par les études régulières menées depuis plusieurs années en Europe par la société  Gallup6.
  • un autre levier, également sur le thème de la reconnaissance, est la création d'opportunités de développement professionnel et personnel est perçue par les collaborateurs comme un signe fort de l'entreprise dont le message est une responsabilisation de chacun dans le pilotage de sa carrière. On ne parle plus ici de gestion de carrière mais  plutôt de développement des capacités individuelles de résilience. 

Le chantier performance

Ce quatrième chantier n'est pas le moins important pour le DRH partenaire stratégique tant les questions de  la performance individuelle et collective sont cruciales pour l'entreprise et pour la fonction sociale elle-même. Les réponses apportées à ces questions déterminent en effet des choix stratégiques qui peuvent aller jusqu'à l'externalisation de tout ou partie des activités perçues comme peu créatrices de valeur y compris  des activités RH elles-mêmes. Les actions que peut mettre en œuvre  le DRH partenaire stratégique sur le plan de la performance sont évidemment  nombreuses mais elles tentent toutes de répondre aux deux questions suivantes au niveau individuel et au niveau collectif : comment évaluer la performance ? comment la rétribuer ? 

  • sur le plan de l'évaluation de la performance individuelle, les démarches s'appuyant  sur  des processus de fixation d'objectifs annuels sont développées depuis plus de 20 ans mais les résultats sont souvent décevants en raison de la difficulté qu'éprouvent  les managers à s'approprier des responsabilités de management  de leurs ressources humaines. Face à ces problèmes croissants, on assiste depuis quelques années à deux évolutions significatives dont doit tenir compte le DRH partenaire stratégique : une évaluation de la performance des équipes complétant celle des individus, et  plus d'autonomie des collaborateurs dans les processus d'évaluation de la  performance individuelle.
  • sur le plan de l'évaluation de la performance collective,  les actions que peut mettre en œuvre  le DRH partenaire stratégique concerne avant tout la mesure de la performance sociale de l'entreprise. Pour ce faire, les outils à sa disposition vont du bilan social à la démarche d'outil social en passant par toutes les formes de tableaux de bord sociaux. La difficulté réside ici dans le choix  et l'utilisation des indicateurs appropriés  et ceci d'autant plus que la culture de la mesure n'est pas traditionnellement celle de la fonction sociale. La reconnaissance du DRH en tant que partenaire stratégique dépend pourtant largement de la capacité de mesurer des retours sur les investissements R.H7.
  • sur le plan de la rétribution de la performance individuelle,   en dehors des pratiques de reconnaissance évoquées plus haut,  les actions possibles concernent évidemment les pratiques de rémunération qui deviennent de plus en plus sophistiquées et regroupées sous l'appellation anglo-saxonne "compensation & benefits"8. Les formes de rétribution de la performance individuelle différencient, en effet, de plus en plus les collaborateurs entre eux avec des risques importants sur le plan de l'équité. Le DRH partenaire stratégique peut développer des systèmes de rémunération qui traduisent une série de choix importants entre le court terme et le long terme, l'individuel et le collectif, le financier et le non financier. C'est sans doute ici que se traduit, de la façon la plus évidente, l'évolution vers la gestion des personnes. 
  • Enfin, sur le plan de la rétribution de la performance collective, les dispositifs existent, dans les systèmes de rémunération, que ce soit sous l'angle de la participation ou de l'intéressement et sous toutes les formes de profit-sharing voire des plans de stock-options. Mais le risque est ici de ne rétribuer que la performance économique à court terme. Le défi pour le DRH partenaire stratégique est  de créer et mettre en œuvre  des formes de rétribution de la performance collective qui incluent également la rétribution de la performance sociale et sociétale. Le développement récent des démarches de responsabilité sociale de l'entreprise (RSE) ne peut que favoriser ces formes de rétribution de la performance collective. 

En guise de conclusion, on peut souligner que ces quatre chantiers ne constituent que quelques pistes esquissées pour permettre au DRH de tenir un rôle de partenaire stratégique. Sa seule présence au sein des comités de direction ne lui garantit pas  ce positionnement, c'est en effet sur ses actions9 qu'il (elle) sera jugé(e) car,  même dans les comités de direction, on trouve des strapontins…

CEGOS (2006) : Enquête sur le Fonction Ressources Humaines, octobre 2006, éditions CEGOS, 200 p.
Réale Y & Dufour B (2006) : le DRH stratège, le nouveau mix stratégique des ressources humaines, Editions d'Organisation, p. 178.
Adapté de Holbeche, L. (2006) : Understanding Change, Elsevier, p.170.  
Meignant,A. (2004) : Le DRH Partenaire Stratégique, Editions Liaisons, p. 32
Tous reconnus, 2005, Editions d'Organisation, 441 p., ouvrage collectif coordonné par J.M. Peretti
http://www.gallup.com
Voir CH Besseyre des Horts (2006) :" La Fonction R. H. doit-elle se mesurer pour être stratégique ? Une analyse des jeux de pouvoir", RH Info. 
Personnel-ANDCP (2006) : "Compensation & benefits, une fonction qui a la cote", dossier piloté par C. Lanciaux & F. Silva, Novembre. pp. 30-57.

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Professeur émérite à HEC Paris et Président de l’AGRH

Charles Henri Besseyre des Horts est professeur émérite au département Management...

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