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Les personnes expérimentées : un nouveau défi pour les DRH

Après le  report de l’âge légal  à 62 ans, la question est de savoir si les stratégies des entreprises quant à l’emploi des seniors  vont réellement évoluer dans le sens d’un maintien dans l’emploi d’une catégorie de collaborateurs qui se caractérise en France  par son absence dans les effectifs,  ce qui fait de notre pays sans doute un champion du monde sur ce terrain à défaut de l’être sur un terrain de football ! Depuis la fin des 30 glorieuses, les différents acteurs impliqués dans le jeu social se sont accommodé d'une situation dans laquelle un avenir professionnel n'était plus assuré au-delà de la frontière fatidique des 50 ans puisque les dispositions légales les incitaient à négocier un départ anticipé des ressources humaines que d'aucuns qualifiaient  « d'obsolètes ». Mais l'allongement de la durée moyenne de la vie, comme le soulignait déjà en 2007 le rapport Coquillon1 avec le doublement prévisible du nombre de personnes âgées de plus de 75 ans passant de 5 millions en 2007 à 10 millions en 2050, conduit nécessairement à s'interroger sur la durée effective de la vie professionnelle. Dans le cadre de cette réflexion sociétale, les DRH sont les premiers à être interpellés sur le développement de stratégies innovantes pour conserver voire pour renforcer le recours à des  compétences dont l'entreprise aura cruellement besoin dans la décennie à venir si la fameuse guerre des talents reprend de plus belle dans un contexte de sortie de crise. Les leviers d’actions à la disposition des DRH sont certes limités mais quelques pistes peuvent être proposées pour leur permettre d'être proactifs dans un débat qui dépasse largement les frontières de l'entreprise. Pour que la situation change dans les faits,  et au-delà du simple respect d’une loi qui oblige les entreprises de plus de 50 salariés à avoir signé un accord depuis le 1er janvier 2010 sur l'emploi des seniors, les DRH peuvent agir simultanément sur la culture, les structures, les processus, et les personnes pour que l'entreprise soit enfin un lieu où  il fait bon d'être après l’âge de 50 ans.

La culture

Agir sur la culture c'est d'abord agir sur les mentalités individuelles ou collectives en supprimant progressivement la notion de « senior » au profit de celle « d'expérimenté(e) » soulignant ainsi l'importance cruciale de l'expérience comme source d'avantage concurrentiel. La connaissance tacite accumulée par les personnes au cours de leur vie professionnelle constitue une ressource que les concurrents ne peuvent ni créer ni copier. Le titre d'un livre paru il y a 13 ans sur le management de la connaissance (knowledge management)  est à cet égard particulièrement évocateur : « si seulement nous savions ce que nous savons »…2.  L'utilisation d'une partie même minime de cette connaissance tacite peut réellement faire la différence dans un environnement de plus en plus concurrentiel. L'évolution des mentalités passe également par un changement de regard des acteurs sur la notion apparemment objective d’âge dont on s'aperçoit qu'elle est, sommes toutes,  beaucoup plus relative qu’il n’y parait tant les conditions de l’activité professionnelle ont considérablement évolué au cours des dernières décennies.

Les structures

Le deuxième champ d'actions des DRH pour faire évoluer l'entreprise sur la question des personnes expérimentées concerne les structures qui devraient être rendues beaucoup plus flexibles en permettant à ces personnes de fonctionner en réseau et, à la limite,   de créer leur propre emploi. Le modèle de la pyramide est encore très présent dans nos entreprises,  limitant souvent les possibilités d'évolution à la seule progression verticale or, et les outils de communication  nomades  le permettent3, les personnes peuvent se développer dans les structures radicalement différentes notamment en dehors des frontières de l’entreprise dans le cadre d'une organisation réseau. Certaines entreprises vont même jusqu'à étendre le réseau en  faisant du mécénat de compétences qui consiste à mettre à la disposition d'autres entreprises, souvent plus petites, des personnes expérimentées. Ce qui est en jeu ici c’est la capacité des DRH à inventer des solutions inédites d'organisation pour permettre à ces personnes d'être reconnues pour ce qu'elles sont et ce qu'elles apportent à l’entreprise.

Les processus

L'action sur les structures n'aura que peu d'effets si les DRH ne s'attachent pas simultanément à revoir les processus de l'entreprise. Comment, en effet, imaginer une évolution de l'entreprise à propos des personnes expérimentées si les processus, notamment de recrutement et de développement, ne sont pas modifiés pour une meilleure prise en compte de ces personnes ? Il semble légitime de penser que le « jeunisme », qui a caractérisé depuis longtemps les décisions de recrutement,  peut être facilement mis en cause aujourd'hui tant il est démontré que l'expérience n'est pas synonyme d'incompétence et de manque de motivation, bien au contraire. Le même raisonnement peut s'appliquer aux processus de développement qui interdisent, par exemple,  l'accès à la formation pour les personnes dépassant 50 ans : cette prise de position devient de plus en plus difficile à tenir dans un environnement qui privilégie l'apprentissage tout au long de la vie (lifelong learning) comme le préconise la communauté européenne depuis quelques années.

Les personnes

C'est enfin au niveau des personnes expérimentées elles-mêmes que les DRH peuvent agir car ce sont ces dernières qui, bien souvent, sont les premières sources de résistance pour faire évoluer l’entreprise sur cette question. C'est ici que l'impact du fait générationnel est le plus important :  la génération des baby-boomers, devenue aujourd’hui celles des papy-boomers, est sans doute la dernière à pouvoir prétendre à avoir avec certitude une retraite assurée avec un niveau satisfaisant de pension. Cette situation a créé des habitudes et des comportements que les entreprises, et les DRH en particulier, ont contribué à renforcer avec des accords généreux sur les préretraites et les fins de carrière. Il est temps, compte tenu des circonstances, de changer de paradigme et d'amener les personnes expérimentées à valoriser elles-mêmes la dernière phase de leur vie professionnelle en généralisant, par exemple, les pratiques de parrainage permettant un collaborateur plus jeune d'acquérir une partie des connaissances tacites détenues par son aîné.

Au-delà des effets de circonstance  liés au débat actuel sur  le recul de l'âge de la retraite, la question de l'emploi des personnes expérimentées   constitue   aujourd’hui un nouveau défi pour les DRH  qui doivent conduire l'entreprise à revoir  bon nombre de ses certitudes jusqu'à son « business model » en considérant les nouveaux marchés  constitués par les clients seniors. Ici le qualificatif de « senior » est justifié pour désigner une catégorie de clients ayant des habitudes de consommation différentes des autres catégories. Mais c'est bien, en définitive, dans les têtes qu'une véritable révolution doit s'effectuer tant il est encore profondément ancré dans l'inconscient collectif le fait que le potentiel d'une personne décroît rapidement avec son âge. Le cas fameux du pilote de ligne Chesley Sullenberger,   qui  à 58 ans en janvier 2009 a sauvé la vie à plus de 150 passagers en posant son Airbus sur la rivière Hudson à New York,   démontre précisément  le contraire en mettant en évidence une relation forte entre  expérience et potentiel. Aux DRH maintenant d’inventer les formes qui permettront à cette révolution individuelle et collective de devenir, au-delà du rêve,  une réalité.

www.conseil-economique-et-social.fr/rapport/.../07100318.pdf
O’Dell C. & Jackson Grayson, J : If we only knew what we know, Free Press, 1998
3 Besseyre des Horts, CH : L’entreprise mobile, Pearson, Village Mondial, 2008

Auteur

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