ADP

RH info : site d'actu et d'information sur les ressources humaines.

RSS

Les mues de la marque employeur

Le concept de marque employeur a émergé en France à la fin des années 90, portée par des communicants. Il n’était alors que la transposition directe des logiques d’employer Branding développées aux USA : beaucoup d’éléments de discours et une perspective de choc démographique qui n’était que théorique. Entre 2004 et 2008, les pénuries de compétences sont devenues effectives dans plusieurs secteurs et métiers : le lien entre marque employeur et engagement est apparu beaucoup plus évident et les démarches se sont multipliées. Entre 2008 et 2012, la crise est venue stopper net la plupart des projets dans ce domaine. Depuis un ou deux ans, une nouvelle phase est ouverte. Plusieurs grands groupes ont repris le dossier. Pourquoi ce renouveau d’intérêt ?

Des enjeux renforcés

Deux évolutions sont gravées dans le marbre. L’une n’est que la prolongation de ce qu’ont déjà vécu certains secteurs avant la crise : au vu des classes d’âge pleines chez les plus de 55 ans, les départs en retraite massifs vont se poursuivre. L’autre évolution constitue une nouveauté : l’arrivée dans l’enseignement supérieur de classes d’âge creuses, avec une réduction inéluctable du nombre de jeunes diplômés qui se présenteront sur le marché du travail. Cette perspective renvoie à un premier enjeu : attirer. Sur certains profils, la concurrence entre employeurs sera demain extrêmement tendue. 

Il y a quelques années, une grande entreprise exploitant des villages de vacances lança une campagne d’affichage massif. La photo d’une superbe plage de sable blanc, la mer, des palmiers et un transat vide. Le slogan : « Votre futur bureau ». Or cette entreprise est bien un employeur de référence, notamment sur le développement des compétences, mais très certainement pas pour ses conditions de travail. Cette campagne d’affichage a pourtant porté ses fruits, avec des dizaines de milliers de candidatures. Mais quelques mois plus tard, le turn-over a explosé : le décalage entre promesse et réalité était vécu comme insupportable.

La promesse externe ne peut être en rupture avec la réalité interne. Il y a un impératif d‘alignement entre les deux. Cette nécessité est d’autant plus forte aujourd’hui que les candidats ciblés par une entreprise se renseignent sur ce que sont ses réalités, notamment via les réseaux sociaux. L’entreprise doit travailler sur ce qui est effectivement vécu par ses collaborateurs, puis le traduire en communication externe. Avant le déploiement de la communication employeur auprès des candidats, c’est l’identité employeur interne qui doit être formalisée. 

Ce qui nous amène au deuxième enjeu de la marque employeur : retenir. Quand la communication employeur externe est alignée sur une identité employeur interne forte, l’entreprise fait d’une pierre deux coups : elle attire et elle retient. Mais de quelle rétention s’agit-il ? Pas d’une rétention passive, qui conduirait à « s’installer dans l’entreprise » et à une baisse de la performance. Ce dont a besoin l’entreprise, c’est d’une rétention active qui s’accompagne d’un engagement fort. Engagement qui constitue le troisième enjeu. 

Décomposer la marque employeur entre une identité employeur, en amont, faite des réalités RH vécues par les collaborateurs, et qui doit déterminer une communication employeur, en aval, constituée des éléments de discours déployés en direction des candidats, permet d’adresser ces trois enjeux majeurs : attirer, retenir et engager.

Les composantes de la marque employeur

Interrogés dans le cadre d’une enquête d’opinion interne, les salariés de Décathlon mettent en avant deux dimensions. D’une part des éléments liés au sens : travailler pour Décathlon quand on est passionné de sport génère bien sûr un lien fort avec l’entreprise. D’autre part, le fait que cette entreprise est une véritable école des métiers de la vente. Un échange avec les ingénieurs pétroliers de Schlumberger permet d’identifier deux facteurs d’adhésion : les réussites de l’entreprise et les opportunités effectives de carrière à l’international. Ce qu’illustrent ces deux exemples, c’est qu’une identité employeur différenciante peut être construite en travaillant sur deux types de facteurs. 

Il y a tout d’abord la dimension affective, liée à des éléments de Sens : la mission de l’entreprise, sa culture et ses valeurs, sa politique de RSE, la confiance dans la stratégie et les dirigeants, son image externe globale, la fierté du métier, celle du produit ou du service.

Une seconde dimension doit être travaillée pour construire une marque employeur solide. Il s’agit des éléments concrets qui composent le quotidien des collaborateurs : la responsabilité confiée, la qualité des pratiques de management, le développement des compétences, l’ambiance de travail, la rétribution, les conditions de travail et les opportunités d’évolution.

Pour être un employeur attractif, l’entreprise ne peut être en zone de démotivation sur aucun de ces axes. Cela suffirait pour que ses collaborateurs aient envie de la quitter et que les candidats qu’elle cible n’aient pas envie de la rejoindre. 

A contrario, il ne s’agit pas d’être différenciant sur tous les axes. Personne ne peut être champion du monde dans tous les domaines. Quand l’entreprise ne choisit pas, elle saupoudre. L’analyse de la promesse collaborateurs des employeurs de référence démontre qu’ils sont différenciants sur un ou deux axes, pas plus.

De fait, développer une identité employeur forte et attractive consiste pour une entreprise à devenir différenciante par rapport à ses concurrents sur le marché de l’emploi sur une ou deux dimensions et à n’être démotivante sur aucune.

Quelle démarche de construction ?

L’approche pertinente pour construire une marque employeur solide, durable et réellement contributive consiste à la déduire des besoins business de l’entreprise. Il s’agit de répondre à une question : de quelle identité employeur avons-nous besoin pour mettre en œuvre notre stratégie, notre plan de développement ? 

Lorsque les dirigeants de Danone sont interrogés sur ce qui fait la différence entre leur entreprise et ses concurrents sur leurs marchés, la réponse est immédiate : notre facteur de différenciation business est la vitesse. Lorsqu’il s’agit de répondre à une demande d’un client, de lancer une innovation, de transformer nos modes de fonctionnement, nous sommes plus rapides que nos concurrents, nous démontrons plus d’agilité. L’identité employeur qu’il s’agit de faire vivre en découle. Elle est caractérisée par la responsabilité confiée aux collaborateurs, l’autonomie qui leur est laissée dans leur domaine de responsabilité, les marges de manœuvre qu’ils peuvent développer et les décisions qu’ils peuvent prendre, selon le principe de subsidiarité. C’est en étant différenciant en tant qu’employeur sur cet axe « Responsabilité confiée » que Danone pourra être différenciant en tant que fournisseur sur sa rapidité.

Les auteurs en stratégie parleront alors d’alignement de « la proposition de valeur collaborateur » sur la « proposition de valeur client. »

La chaîne complète consiste donc à aligner la communication employeur sur l’identité employeur, elle-même alignée sur le projet stratégique de l’entreprise. La démarche qui en découle consiste dans un premier temps à déduire du projet stratégique l’identité employeur qu’il est nécessaire de faire vivre en interne pour pouvoir mettre en œuvre ce projet stratégique. Puis dans un second temps de traduire l’identité employeur interne en communication employeur externe. 

Une fois cette cible définie, il va s’agir de la comparer avec la réalité. Quelle est l’identité employeur actuelle de l’entreprise, telle que perçue par ses collaborateurs ? Pour objectiver la perception par les collaborateurs de leur entreprise en tant qu’employeur, deux voies existent : une approche quantitative, avec une enquête d’opinion interne. La comparaison chiffrée avec les éléments de benchmark permettra de positionner l’entreprise en zone de démotivation, de compétitivité ou de différenciation. L’entreprise peut aussi adopter une approche qualitative, basée sur les interviews d’un panel représentatif de ses salariés.

Dans la réactivation de la « guerre des talents » qui se profile et face à cet enjeu majeur qu’est l’engagement des collaborateurs, il y aura parmi les entreprises des gagnants et des perdants. C’est sans doute aujourd’hui que ce combat se joue, avec d’un côté des entreprises qui reprennent l’initiative sur le sujet et d’autres qui prennent du retard.

Auteur

photo_gilles_verrier.jpg

Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de conseil en ressources humaines Identité RH. En...

photo_gilles_verrier.jpg

Gilles Verrier

Après avoir été DRH pendant 15 ans, Gilles Verrier est aujourd’hui Directeur Général du cabinet de...

Du même auteur