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Les fondamentaux du processus de décision

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On ne saurait concevoir et apprécier une responsabilité et une efficacité dans l'entreprise sans s'interroger sur la nature et le processus de la prise de décision. Ce processus repose sur un certain nombre de considérations fondamentales, que nous aborderons successivement ci après.

Le rationnel et l'arbitraire

Décider, c'est «choisir, parmi plusieurs actes possibles, celui qui apparaît comme le plus pertinent pour atteindre un résultat voulu, dans un délai jugé souhaitable et possible, en utilisant au mieux les informations et les ressources disponibles».

Dans certains cas, la réponse est affaire de méthode, de savoir faire technique ou de procédure déjà définie. La description du problème et la connaissance rationnelle de ses données suffisent à trancher très logiquement pour la solution optimale, indépendamment des considérations de personnes et de stratégie.

La difficulté est toute autre dans des domaines où la variété et la complexité des données, la systémique des contextes et des environnements, les caractéristiques personnelles et professionnelles du décideur, la pluralité des solutions possibles… introduisent dans la prise de décision de l'incertitude et de l'arbitraire, de la stratégie et du risque.

Peut-on penser un savoir-faire en matière de décision, la maîtrise d'un processus rationnel, lorsque celle-ci relève de schémas pour lesquels seule la liberté du décideur permet, en fin de compte, de trancher pour une solution parmi d'autres ?

La vision stratégique permet de balayer de façon proportionnée et circonstanciée le champs des possibles, permettant d'identifier les certitudes et les incertitudes, de les mesurer et de les positionner de façon adéquate ; mais elle ne contient pas en elle-même la capacité de décision qui permet d'intégrer ces certitudes et incertitudes dans un plan d'action effectif.

La théorie de la décision, inaugurée sous sa forme contemporaine par R. Luce et H. Raiffa (Games and Decisions, Ed. Wiley and Sons), met à la disposition du décideur un certain nombre d'outils reposant sur des formalisations rationnelles. Mais avant d'en considérer les tenants et aboutissants, il convient d'en critiquer les conditions d'exercice ; cette critique tient en deux points :

Les outils fournis par la théorie de la décision ne constituent que des aides méthodologiques qui permettent d'intégrer exhaustivement toutes les configurations décisionnelles possibles et de leur attribuer, en fonction de probabilités quantifiables, une fonction d'utilité et de gain, selon un terme défini.

L'application technocratique de ces aides, qui tendrait à réduire tout problème comme contenant mécaniquement sa solution, conduirait à une illusion d'objectivité déniant toute responsabilité subjective. Le rôle de la rationalité cognitive du décideur, pétrie de l'ensemble de ses croyances et système de référence, est alors déniée, au profit d'un pragmatisme parfois destructeur : faute de n'avoir pas pris la bonne décision, on essaie, à marche forcée, de rendre bonne la décision qu'on a prise. Pour avoir occulté l'incertitude inhérente à la décision, on l'introduit de façon exponentielle dans les effets conséquents.

L'important travail de formalisation que requièrent les outils fournis par la théorie de la décision peut être mis en question lorsque le temps est compté, que les environnements internes et externes sont provisoires ou fragiles, que des solutions apparentes — ou des absences évidentes de solution — obsèdent le champ de conscience. Un mode de délibération et de détermination plus empirique, appuyé sur des "raccourcis" rationnels induits de l'expérience, semble alors plus opportun. Le risque en est une réduction intuitive du champ du possible et la reproduction d'effets collatéraux indésirables et non maîtrisés, dans les circonstances toujours singulières de chaque décision.

L'usage optimal des aides à la décision supporte ainsi des pratiques mixtes en fonction des possibilités concrètes d'investissement du décideur. Une taxinomie élémentaire des décisions dont il a ordinairement la responsabilité, fondé sur la vision stratégique dont il dispose, peut permettre au manager de structurer et anticiper plus efficacement son approche décisionnelle, en terme de méthodologie.

Postulat et principes

Le fait est avéré que la grande majorité des décisions prises dans l'entreprise laisse une part prépondérante à la démarche empirique. Les contextes d'urgence et de pressions environnementales privent habituellement la délibération de toute tentative sérieuse de modélisation systématique. La conscience ordonnée de l'ensemble des raisons qui président à la prise de décision échappe alors largement au décideur.

Cette réalité ne signifie pas pour autant que ces décisions ne renvoient à aucune rationalité, mais que leur acteur s'appuie – la plupart du temps à son insu – sur des schémas implicites dont la conscience théorique est faible ou nulle. Ces schémas obéissent à certains stéréotypes reposant sur les correspondances que le décideur a opérées à longueur de journées, de semaines et de mois, entre les informations qu'il détient et les croyances successives et cumulées qui ont fondé et fait évoluer son système de référence. C'est ce que nous avons coutume d'appeler la «rationalité cognitive».

La théorie de la décision nous amène à considérer une éventuelle analyse systématique, et par conséquent exhaustive, des actions possibles d'une part et de leurs effets et conséquences d'autre part. Nous la nommons alors «rationalité instrumentale».

La construction de l'ensemble des actions possibles décrit la totalité des opportunités permises par les capacités et les ressources de l'acteur, compte tenu de son environnement matériel et institutionnel.
L'évaluation de leurs effets et conséquences permet d'identifier et de calculer les meilleurs rapports entre les moyens dont il dispose et les objectifs qu'il poursuit. La définition d'une fonction d'utilité permet au décideur de projeter sur ces rapports des préférences raisonnées, compte tenu de la vision stratégique qui est la sienne.

Ces deux modes, cognitif et instrumental, interfèrent l'un sur l'autre, faisant de toute action, factuellement, la résultante d'un processus de sélection rationnel des décisions.

Le postulat de rationalité s'appuie sur l'hypothèse que chaque acteur agit, par les décisions qu'il prend, au mieux de son intérêt, quel que soit la nature ou la forme que cet intérêt peut prendre, du plus objectivement descriptif au plus normatif. Les motifs de la satisfaction d'un décideur constituent précisément l'arbitraire auquel les décisions complexes n'échappent jamais ; il reste que cet arbitraire est partie intégrante de la rationalité de ces décisions.

Ces distinctions et définitions permettent de mettre en valeur deux principes opportuns de la méthodologie décisionnelle :

En envisageant chaque plan d'action en fonction de ses seuls effets anticipés, on évite de fausser la délibération en y introduisant, dès son principe, une orientation préférentielle à-priori, et par conséquent d'une altération des conditions d'observation et de description des décisions possibles. C'est le «principe de conséquentialisme».
En définissant une fonction d'utilité proportionnée aux préférences de l'acteur, on peut attribuer aux effets ainsi anticipés, pour chaque plan d'action possible, un calcul de coûts et d'avantages quantifiables, tempérant la mesure purement intuitive de la démarche empirique. C'est le «principe d'opportunisme».

Le processus de la prise de décision peut ainsi supporter un modèle standard  à partir duquel des configurations plus élaborées peuvent être construites avec maîtrise et méthode.

Les éléments fondamentaux de la décision

La prise de décision repose, de manière systématique, sur la considération de cinq éléments constitutifs. Il convient de n'en négliger aucun si on veut prétendre à une maîtrise pratique raisonnable. C'est bien la perspective de la théorie de la décision que de vouloir permettre une certaine maîtrise des relations de causes à effets en cette matière. Tout professionnalisme s'appuie sur la capacité à reproduire, de façon contrôlée, un processus dont on possède les éléments et les conditions. Il s'agit donc, sans jeu de mot, de rendre le rationnel plus systématiquement raisonnable.

Le postulat de rationalité dit que toute décision repose toujours, en droit, sur des raisons présentant une cohérence d'intérêt pour un acteur. Il ne nous dit pas, par contre, que cette cohérence est toujours explicite en fait ; le cas des décisions empiriques pures en est une illustration. Or notre intention est de décrire un processus maîtrisable et reproductible, non de seulement prendre acte de l'existence, occulte ou fuyante, de ces raisons. Ainsi, la référence à la rationalité n'implique pas que toute décision soit raisonnable, si l'on entend par là que l'on puisse rendre raison des motifs et intérêts concourants qui y ont abouti.

La professionnalisation, en matière de décision, passe donc par une conscience claire et explicite des éléments qui la constituent, puis du processus qu'elle suit.

Décider, c'est d'abord choisir un acte parmi plusieurs possibles. Le choix de cet acte suppose, intrinsèquement, l'existence reconnue d'une pluralité d'autres qui ont été envisagés et étudiés. La vision stratégique du décideur est donc, sous ce rapport, constituante de l'acte choisi. Sans cette vision, l'acte – bien plus stéréotypé que vraiment choisi – repose sur des valeurs parfois très prosaïques : "ce que l'on a toujours fait…" ; "ce qu'on peut faire tout de suite…" ;  "ce qui plairait à un tel…" ; "ce que le patron ferait…" ; "ce qui sauve les apparences…" ; "ce qu'on aime faire…" ; "ce que l'on a le temps de faire…" ; etc.
C'est donc la détermination d'un résultat à atteindre qui constitue le second élément de toute prise de décision. Nul ne peut mesurer raisonnablement l'ordre qu'il introduit dans son agir s'il n'a défini au préalable, à court, moyen et long terme, les finalités qu'il poursuit. Les contradictions entre ces différents termes sont en effet monnaie courante : combien de succès tactiques à court terme se sont transformés en défaites stratégiques à moyen ou long terme !
Il convient donc d'alimenter soigneusement un quatrième élément : les informations circonstanciées et exploitables dont on peut disposer. Sans une analyse pertinente non seulement des données propres du problème mais des environnements internes et externes dans lesquelles il trouve ses conditions spatio-temporelles précises, la décision ne saurait être pleinement raisonnable.
Enfin, c'est l'optimisation des ressources disponibles qui fait d'une décision une performance dans son exécution. La nature des ressources, leurs enchaînements, leur coordination et leur convergence peuvent concentrer ou au contraire disperser les effets potentiels de la décision.

Ces cinq éléments nous amènent donc à poser la définition suivante : décider, c'est choisir parmi plusieurs actes possibles celui qui apparaît comme le plus pertinent pour atteindre un résultat voulu, dans un délai jugé souhaitable et possible, et en utilisant au mieux les informations et les ressources disponibles.

Le processus de décision.

Les éléments fondamentaux que nous avons décrits s'organisent au sein d'un processus standard.

Toute prise de décision est initiée par des signaux d'alerte, perçus par l'acteur, introduisant la possibilité ou la nécessité de modifier des comportements et des positions, de transformer une façon d'agir ou de concevoir.

Les alertes résultant d'un dysfonctionnement ou d'un écart avec les prévisions effectuées sont habituellement les moins difficiles à percevoir. La construction judicieuse et rigoureuse de tableaux de bord d'activité et de tableaux de bord de management, établis par une méthode rétroactive et suivis en projectif, permet un pilotage éclairé de l'action.

La difficulté est plus grande pour percevoir des opportunités ouvrant des possibilités inattendues. En effet, la prévision bien arrêtée d'un plan d'action n'échappe que rarement au principe d'inertie : on se dote des outils de pilotage de ce qui est prévu et on focalise son regard et son énergie dans son accomplissement devenu dès lors littéralement nécessaire, et ceci d'autant plus que l'on s'est approprié la dite action par un investissement personnel important.

Les changements provoquant l'alerte peuvent toucher à une évolution d'environnement interne ou externe, ou encore à la finalité envisagée. Identifier et cibler des alertes d'opportunité est donc pour le décideur une option décisionnelle à laquelle il doit veiller. Les techniques avancées de prospective et d'analyse stratégique ouvrent et permettent concrètement une telle veille.

Une fois l'alerte donnée, le processus de la prise de décision s'appuie sur une recherche et une taxinomie des informations se rapportant au changement identifié et à une mise en perspective de ses conséquences. Les multiples ressources de renseignements et de savoirs doivent être mobilisées pour comprendre et traiter les signaux d'alerte. Il s'agit à proprement parler d'une instruction. Des réseaux et des schémas d'instruction peuvent être anticipés de façon opportune.
L'acte de décision proprement dit résulte de la qualité et de la maîtrise de ce travail préalable. S'engager dans une voie plutôt que dans une autre se fait ainsi à la lumière des signaux dûment détectés, des informations collectées avec discernement et des ressources mobilisées de manière optimale.

A cet égard, rien n'est plus néfaste au décideur que le sentiment permanent d'urgence l'amenant à court-circuiter de façon habituelle la réflexion approfondie sur les deux premières étapes du processus. Un pilotage à vue le conduit alors bien souvent à être surpris par ses propres décisions, retirant du jeu toute perspective stratégique efficace.

Enfin, la capacité à concrétiser la décision prise – et à la valider si le résultat voulu est atteint – fait partie intégrante du processus. Décider n'est pas seulement choisir, mais aussi agir. L'exécution comprend le suivi et le pilotage de l'ensemble des opérations qui aboutissent au résultat.

Le processus standard de décision ainsi décrit peut faire l'objet de formalisation adaptées et souples, en fonction de la taxinomie des décisions dont le décideur a ordinairement la responsabilité.

L'intégration stratégique de la décision

A quelque titre que ce soit, on ne saurait aujourd'hui dissocier raisonnablement un processus de prise de décision de la perspective stratégique dans laquelle il s'inscrit nécessairement. En ce sens, même les décisions liées à la stricte exécution ou à la simple élaboration d'une action ou d'un projet ne sont pas exemptes de toute perspective stratégique — à fortiori celles qui  ont un caractère plus directement politique.

Nous en prenons pour preuve l'effort assidu des entreprises se trouvant à la pointe des marchés pour sensibiliser, informer, former, conseiller en la matière chacun de leurs niveaux de population, sans plus s'arrêter au seul encadrement supérieur.

Pour éclairer notre propos, il convient de discerner les différents sens dans lesquels la notion de stratégie peut être prise.

Ce peut être d'abord la stratégie actuelle de l'entreprise, celle qui entend structurer les activités présentes, dans leurs définitions et dans leurs développements, se présentant comme un plan établi, une "carte", permettant de situer la décision dans un référentiel clairement circonscrit.
Ce peut être la projection d'un devenir global de l'entreprise, de l'objectif qu'elle vise à moyen ou long terme, sans forcément reposer sur des plans d'actions déterminés et dûment communiqués. Cette simple finalité stratégique veut se présenter comme une boussole permettant d'orienter l'ensemble des décisions prises dans une direction délibérée.
Ce peut être la définition d'une politique sectorielle, présente ou future, de l'entreprise : stratégie financière, stratégie commerciale pour telle ligne ou tel produit, politique technologique, politique de gestion des ressources humaines…. Ces orientations spécifiques se présentent alors comme un itinéraire propre permettant de cibler certaines décisions de manière systématique.
Ce peut être enfin le système cohérent des structurations et des actions qui sont qui sont élaborées, définies et exécutées à partir de l'état présent de l'entreprise, en vue d'une perspective stratégique générale. Cette perspective permet de faire jouer une complémentarité et une interaction des décisions prises, en fonction de la mise en système des environnements internes et externes de l'entreprise.

En ce sens, entrent pleinement en jeu, dans le processus de prise de décision aboutissant à des choix stratégiques, les hypothèses que l'acteur fait sur les stratégies de ses concurrents, de quelques types qu'ils soient. Ceci suppose qu'une part des ressources et des moyens, des connaissances et des réseaux dont disposent les décideurs soit affectée à l'observation et au discernement des stratégies concurrentes. Il est souhaitable, dans cette perspective de "veille stratégique", d'identifier des questions clés à mettre sous surveillance en fonction des contextes.

La grande difficulté posée par une telle ambition est qu'elle exige, d'une part, une certaine homogénéité qualitative des informations détenues par l'ensemble des acteurs d'une même entreprise ou d'une même entité, ce qui revient à structurer et organiser une véritable intelligence économique et politique des décideurs; mais d'autre part, elle requiert aussi une classification en strates cohérentes, en "cascade", des niveaux quantitatifs d'information détenus par les différents niveaux décisionnels.

Par ailleurs, cette véritable gestion stratégique de l'information – on sait depuis Sun Tsu que le renseignement est, plus encore que l'argent, le nerf de la guerre – doit intégrer les deux dimensions déterminantes du mouvement et du temps. Le mouvement prend en compte l'évolution des forces en présence et la direction dans laquelle elles sont susceptibles d'évoluer ; le temps apprécie la vitesse à laquelle ces évolutions peuvent s'effectuer. La complexité réside évidemment dans la multiplicité des évolutions possibles et la variété des vitesses de leurs différents développements. L'appréciation et le discernement de ces facteurs introduit donc inévitablement une dimension de risque.

Risque et décision

En théorie de la décision, la notion de risque se rapporte à une situation intégrant un certain nombre d'éléments aléatoires, dans laquelle il est possible d'identifier les différentes éventualités et leur affecter des probabilités objectives.

Cette notion de risque, ainsi définie, se distingue évidement de celle d'incertitude. Cette dernière se rapporte, d'une manière générale, à des circonstances dans lesquelles on ne peut discerner raisonnablement l'ensemble des possibles, ni par conséquent leur attribuer de probabilités objectives. Maladie, conflit psychologique, blocage technique, par exemple, ne relèvent pas habituellement d'un calcul de risque.

Le décideur peut cependant ramener l'incertitude au risque en s'appuyant sur une appréciation plus subjective des circonstances de son action. Il peut alors encore distribuer des probabilités sur les conséquences qu'il envisage. La juste mesure du risque fait ainsi partie intégrante du talent du décideur.

Ce talent repose notamment sur la qualité et l'exhaustivité des informations dont il dispose et sur l'équilibre optimal qu'il opère entre le gain espéré et le risque encouru, soit en maximisant le gain pour un risque donné, soit en minimisant le risque pour un gain donné. Etant partie prenante de la décision, le décideur ajoute de la sorte à son calcul décisionnel des probabilités subjectives lui permettant d'évaluer les situations de risque en fonction de son propre positionnement.

La juste mesure du risque décisionnel ne saurait non plus faire abstraction de la variété des comportements des décideurs face au risque ; ils doivent être pris en compte comme facteurs psychologiques et sociologiques de la décision. La palette va de l'aversion, qui consiste à moins craindre l'erreur que le risque, à la propension, qui consiste à vouloir tout ou rien.

Il convient d'ajouter ici que tous ces éléments se nouent de manière sensiblement différente en fonction du type de risque dont il s'agit : risque d'exploitation, industriel ou commercial, risque financier, risque structurel…etc.. Dans certains cas, le décideur pourra disposer de ratios déjà établis ; dans d'autres cas, il devra utiliser les techniques de modélisation matricielles d'aide à la décision pour construire son propre calcul.

Dans tous les cas, la maximisation du profit escompté, dans le processus de prise de décision, s'appuie donc, par des calculs de probabilités objectives et de probabilités subjectives, sur la dualité risque-gain, à un terme défini dans le temps.

La matrice de décision

La théorie de la décision fournit des outils de modélisation qui constituent une aide et une mise en perspective de la décision. Nous avons critiqué, précédemment, les risques et la vanité d'une application technocratique de ces outils, qui tendrait à réduire tout problème comme contenant mécaniquement sa solution. Cela conduit en effet à une illusion d'objectivité déniant toute responsabilité subjective ; la réalité, dans sa complexité, obéit évidemment à des règles ou à des aléas ne pouvant être traités de manière mécanique.

Il reste que ces outils, utilisés avec la circonspection qui convient, fournissent des possibilités d'analyse qui sont une aide considérable pour une délibération éclairée. Nous présentons donc ici le principe de la matrice de décision, telle qu'on peut la construire efficacement.

Il s'agit d'une rationalisation élémentaire de l'acte de décision, qui la ramène à une dimension calculable. Ce calcul doit intégrer tous les paramètres de la décision sous formes de grandeurs mesurables, de fonctions d'utilité dûment quantifiées. Dans la simplification inévitable que recèle une telle démarche, le processus de décision est réduit au croisement des actes possibles avec les scénarios vraisemblables. Ce qui suppose évidemment que le recueil d'information et l'instruction concernant cette décision aient été menées avec discernement.

Les scénarios vraisemblables sont ceux qui peuvent se produire, abstraction faite de toute influence ou détermination de la part du décideur ; ils sont descriptifs, aussi exhaustivement que possible, des multiples configuration que "l'Environnement" (nous entendons par là la combinatoire des environnements multiples mis en système) peut prendre, indépendamment des différents actes décidables.

Les actes décidables résultent de l'analyse de toutes les possibilités d'actions concrètes pouvant être mises en œuvre par le décideur. Cela suppose qu'il en ait les moyens, la virtualité, les ressources, l'occasion et la volonté éventuelle.

      

 

Scénario 1

Scénario 2

Scénario 3

Scénario 4

Acte A

1A

2A

3A

4A

Acte B

1B

2B

3B

4B

Acte C

1C

2C

3C

4C

 

Cette matrice décrit ainsi douze résultats virtuels, représentant les conséquences des actes possibles dans chacun des scénarios envisagés. L'exploitation rationnelle de cette matrice suppose ensuite que le décideur soit capable d'évaluer et de chiffrer chaque conséquence en terme de gains ou d'intérêts, de coûts ou de valeurs. Ceci lui permet un classement théorique a priori des conséquences, en fonction du système d'utilité qui lui est propre.

Le premier avantage d'une telle matrice est qu'elle oblige le décideur à parcourir l'exhaustivité des combinaisons possibles, lui interdisant d'occulter à priori un certain nombre d'occurrences. Elle le force à envisager de manière objective toutes les conséquences possibles de ses actes, même si le scénario réel est autre que celui qui était espéré au point de départ.

Le problème qui demeure pour emporter la décision tient évidemment au caractère hypothétique des scénarios envisagés. Plusieurs techniques, en fonction des circonstances, permettent d'opérer le tri décisif et d'interpréter ainsi la matrice.

Interpréter la matrice de décision

La matrice de décision étant construite, il reste à trouver des critères de décision à l'aide desquels on peut déterminer la conséquence préférable — et, par raisonnement "à rebours", le meilleur choix. Il existe une multitude de critère pouvant être utilisés, plus ou moins complexes ; nous en mentionnons seulement quelques-uns, parmi les plus simples :

Le critère de l'espérance mathématique : Il consiste à attribuer un ordre de probabilité aux différents scénarios, en fonction des informations dont on dispose, et à choisir la conséquence la plus avantageuse dans le scénario le plus probable. La qualité et l'exhaustivité des informations traitées par le décideur sont évidemment la clé de ce critère.
Le critère du moindre regret : Il consiste à envisager que c'est le plus mauvais scénario qui va se réaliser et à choisir alors la conséquence la moins mauvaise dans ce scénario ; on se prémunit alors contre le pire, même si ce pire peut ne pas arriver; autrement dit : le choix effectué, si tout va au pire, minimise notre regret.
Le critère du jackpot :  A l'inverse, il consiste à envisager que c'est le scénario le plus favorable qui va se réaliser et à choisir la conséquence qui maximise les gains.
Le critère de la moyenne ou critère de Laplace : Nous faisons la moyenne des gains espérés par chaque choix possible sur tous les scénarios, et nous retenons le choix qui a la plus forte moyenne, comme celui qui, d'une manière globalisante, rapporte le plus.

Bien entendu, ces critères peuvent se combiner entre eux et se compléter.

Il s'agit ici, pour utiliser judicieusement un tel outil d'aide à la décision, de ne pas perdre de vue sa portée et ses limites. Nous complétons donc notre critique par les remarques suivantes :

- La manière que nous avons de découper l'Environnement en un nombre fini de scénarios suppose que tous les états possibles de cet Environnement soient dénombrables à priori. Cela suppose, de la part du décideur, soit une très grande expertise dans son domaine, soit une expérience suffisante pour avoir opéré des inductions valides et fortes sur les configurations environnementales envisageables.

- L'attribution d'une probabilité aux différents scénarios exige l'exhaustivité des scénarios possibles, puisque la somme de leur probabilité doit être égale à 1. Une omission ou une négligence peut changer les proportions du probable de manière conséquente et induire ainsi le décideur en erreur.

- La décision ainsi traitée nous oblige donc à adopter une certaine vision du monde à travers un nombre fini de scénarios, ce qui est toujours une simplification – donc une réduction – du réel. Il s'agit, pour le décideur, de garder toujours présent à l'esprit que ce sont ses façons de voir qui sont dénombrables, en fait, et non les états réels du monde futur.

Les garde-fous du processus de décision

Tout processus de décision comprend de la réflexion et de l'action. On ne répétera jamais assez que la réflexion précède l'action. C'est le sens même de l'anticipation stratégique ; c'est le fondement du rationalisme pragmatique qui peut servir de modèle aux décideurs.

Il est possible d'établir une série de questions clés, dont la succession et la complémentarité assure une qualité minimale à la prise de décision. S'il n'y a pas de recette pour garantir, dans les situations difficiles, une décision géniale ou "inspirée", il y a, par contre, une méthode qui peut servir de garde-fou et éviter ainsi les catastrophes ; nous pouvons la présenter, pour simplifier, en six points :

1.Une taxinomie de l'information.

Trier et classer les informations utiles à la décision en descriptives et normatives. Le descriptif relève de données factuelles et objectives, vérifiables en dehors de toute appréciation ou jugement de valeur. Le normatif est le champ de l'interprétation personnelle, des hypothèses et des valeurs, des principes qui relèvent de la vision propre du décideur. La confusion de ces deux domaines d'informations est toujours source d'erreurs dans la prise de décision.

2.Une analyse stratégique élémentaire.

Elle consiste, à partir de l'information descriptive, à élargir les possibilités d'interprétations pour ouvrir un champ de décisions possibles plus riche et plus large que l'intuition normative première ne le permettait. Elle associe ainsi à la décision une dimension de choix réel entre plusieurs solutions valides. Trop de décision ne sont en effet qu'exécution mécanique d'interprétations univoques.

La modélisation et le calcul.

Les outils d'aide à la décision exigent rigueur et circonspection : rigueur dans la formalisation d'une matrice de décision et dans le choix de son critère d'interprétation; circonspection, car aucune décision ne peut se ramener à une pure analyse mécanique, ainsi que nous l'avons déjà dit. Ce qui signifie que l'approche quantitative ne saurait être décisive en elle-même. Par contre, l'absence de modélisation entraîne souvent de l'inconséquence dans les décisions.

3.La responsabilité.

Il s'agit de mesurer en quoi et pourquoi mon identité personnelle et professionnelle est impliquée par la décision en cours. Ce qui suppose de se positionner, dans la situation proprement dite, comme sujet de décision à part entière. Dans le cas contraire, il vaut mieux s'abstenir de cette décision.

En outre, il s'agit de se projeter dans le futur pour mesurer les conséquences personnelles de la décision, sachant qu'on ne peut la dissocier de son auteur. Chaque décision prise nous "suit" effectivement.

4.La dimension prospective de la décision.

Toute décision prise doit également être une source d'information pour l'avenir. De quelle manière les choix en cours conditionnent-ils les choix futurs, que ce soit en agissant sur les systèmes environnementaux ou sur les données directes ? Autrement dit, voit-on plus loin que la décision immédiate que l'on est en train de prendre ? Cette décision ouvre-t-elle un large champ d'action derrière elle, ou ferme-t-elle toute autre possibilité de manière définitive ?

5.La nécessité de la décision.

La prise de décision est-elle incontournable ? que se passe-t-il s'il n'y a pas de décision prise ? Quelle est sa butée raisonnable dans le temps ?

Bien souvent, en effet, la nécessité psychologique de la décision l'emporte sur sa nécessité réelle, provoquant des risques inutiles et des responsabilités surfaites.

6.La motivation de la décision.

La décision est-elle en vue d'obtenir un résultat utile et constructif, dans lequel le décideur s'inscrit positivement, ou est-elle motivée par les nécessités – toutes relationnelles – du pouvoir et du contre-pouvoir, des réseaux et des coalitions ? C'est la différence entre une décision politique (stratégique) et une décision politicienne.

Décision et prospective

Toute décision prise être regardée sous deux aspects : d'une part, en tant qu'elle répond à une problématique constatée, dans une situation connue et dûment analysée à l'aide des matériaux réunis ; d'autre part, en tant que cette décision ne peut se limiter à être une réponse univoque à la situation constatée ; elle va également modifier et influencer l'avenir de façon plus large et plus globale. La causalité de la décision étend généralement ses effets de manière plus universelle qu'on ne le pense à priori. C'est pourquoi il peut être utile au décideur d'intégrer une démarche prospective à son processus de décision.

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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