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Les DRH face au management des risques

NDLR : Ce texte, reproduit ici avec l’aimable autorisation de l’auteur, a déjà été publié par la revue Personnel : http://www.andrh.fr/services/la-revue-personnel

Le management des risques, une pratique encore peu familière pour les DRH

Les risques ont toujours fait partie de la vie de l'entreprise particulièrement en cette période troublée que nous vivons depuis plusieurs années.  Le  monde de la finance est certainement celui qui a été le plus marqué par la notion de risque car il est bien connu que ses deux variables de décision clé sont le risque et le rendement. Sans doute a-t-on trop privilégié la deuxième variable dans les années 2000, ce qui a, par exemple, conduit à la catastrophe des "subprimes" en 2007-2008 et, en France, à la fermeture pendant une année du célèbre Master en Finances de Paris-Dauphine – le Master 203 – pour restructurer son enseignement en faveur d'un réel équilibre entre risque et rendement. En finance, comme dans d'autres domaines de gestion, la vision traditionnelle du management des risques2 suppose (1) d'anticiper et d'identifier les risques associés à des décisions de gestion, (2) de prévoir le transfert des risques vers des produits d'assurance, (3) d'évaluer les risques selon leur degré de probabilité, et (4) de déterminer le type de réponse à apporter face aux risques.  

Dans cette perspective, on ne peut que constater la relative absence chez les DRH de pratiques de management des risques comparables à celles que l'on peut observer chez leurs collègues de la finance, du marketing,  des systèmes d'information, de la R & D voire même de la production.  Or, les risques qui relèvent du domaine de responsabilité des DRH sont susceptibles d'impacter profondément et durablement l'entreprise. Que ce soient les risques de réputation, les risques de "trous" de compétences, ou  les risques de baisse de l'engagement pour ne citer que certains d'entre-eux3 , les DRH ont de solides raisons pour s'emparer de ce sujet et  renforcer ainsi leur crédibilité dans les comités de direction voire dans les conseils d'administration en portant le thème du risque humain au plus haut niveau de la gouvernance de l'entreprise. 

Le risque de réputation

Avec le développement phénoménal des réseaux sociaux et des technologies nomades4, l'entreprise est devenue beaucoup plus transparente avec,  comme conséquence principale, le fait  que celle-ci n'est plus à l'abri d'un risque sérieux de réputation qui doit interpeller, pour une large part, les DRH. En particulier, dans le domaine de la culture d'entreprise  et des valeurs, ces derniers peuvent jouer un rôle clé dans la réduction du risque de réputation en développant une politique  RH et en mettant en œuvre des pratiques qui constituent les traductions de la culture et des valeurs dans l'action quotidienne des managers et ceci à tous les niveaux de l'entreprise en commençant par le top management. 
Un autre domaine de responsabilité particulièrement sensible  au risque de réputation est celui de la marque employeur dans lequel les DRH se sont largement investis, depuis quelques années, pour permettre l'entreprise d'attirer les talents dont elle a besoin. Au-delà de la dimension marketing externe, il est vital pour eux de savoir communiquer en interne sur la responsabilité de l'ensemble des managers sur le respect de la promesse qui est faite aux futurs collaborateurs  lorsqu'ils intègrent l'entreprise. Rien n'est plus dommageable en effet d'observer sur les réseaux sociaux des commentaires cyniques sur l'écart entre le discours et les réalités dans certaines entreprises pourtant réputées pour leur superbe image.

Le risque de "trous" de  compétences

Sans aller jusqu'à l'analogie du "trou noir" qui ferait disparaître l'entreprise, il s'agit ici de souligner le risque majeur que présente l'absence ou la perte de compétences indispensables au développement actuel et futur de l'entreprise. Au-delà de la satisfaction de  l'obligation légale des pratiques de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) qui sont bien souvent de simples accords de méthode, les DRH  sont en mesure de gérer le risque de "trous" de compétences en adoptant une approche beaucoup plus proactive dans un dialogue ouvert avec les autres fonctions et surtout les managers opérationnels pour  identifier l'évolution des métiers :  ceux qui sont critiques, ceux qui vont disparaître comme ceux qui vont émerger.  
Le développement, au cours des dernières années, des pratiques de  "strategic workforce planning"  en est l'une des illustrations les plus évidentes avec l'enjeu pour les DRH de comprendre, de s'approprier et même d'influencer la stratégie de l'entreprise. Il est certain que si ces derniers sont au coeur de la décision stratégique, il leur sera d'autant plus facile de manager ce risque. 

Le risque de la baisse de l'engagement

Les enquêtes réalisées dans les entreprises montrent depuis quelques années une baisse sensible de l'engagement des salariés, un phénomène qui  a également touché l'encadrement supérieur même si les études les plus récentes montrent une  légère inflexion de la courbe. La question de l'engagement est devenue une priorité pour les DRH comme l'indique  la récente enquête ADP de novembre 20125 qui souligne que cette question représente un chantier prioritaire pour 61 % d'entre eux. Le risque est en effet important d'avoir des collaborateurs qui ne se sentent plus solidaires de l'avenir de leur entreprise en période de crise  voire même de devenir  "des activement désengagés" comme les appelle  l'institut Gallup dans ses baromètres réguliers depuis quelques années. 
Face à ce risque, les DRH peuvent agir sur de multiples leviers pour le gérer en commençant par redonner du sens aux collaborateurs. Répondre à la question "pourquoi je vais travailler ?" est en effet essentielle au niveau individuel et collectif et particulièrement pour les jeunes collaborateurs. Cette action sur le sens passe, entre autres,  par  la communication,  la formation,  et  l'incitation y compris financière. Le développement des pratiques de responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE) constitue un autre levier fort que peuvent actionner les DRH  pour renforcer l'engagement des collaborateurs. Mais toutes les initiatives prises pour manager le risque de la baisse de l'engagement seront sans effet si les dirigeants ne font pas preuve d'exemplarité dans leurs attitudes et leurs comportements. On boucle ici avec le premier risque évoqué plus haut, celui de la réputation.

Le management des risques, l'un des piliers de la mutation de la Fonction RH

Comme le souligne Jérôme Miara6, les  DRH doivent désormais s'affirmer comme des patrons visionnaires et le management des risques constitue l'une des piliers de la mutation de la fonction RH. Les autres piliers de cette mutation  sont la planification stratégique,  "l'usine" à talents,  l'activité "Comp & Ben", les réseaux sociaux et l'analyse fine des données RH.  La capacité des DRH à identifier, à évaluer, et à décider d'actions pour  gérer les risques humains sera  déterminante pour le renforcement de leur légitimité, et donc à être perçus comme des patrons visionnaires,  au sein des instances de gouvernance de  l'entreprise et ceci d'autant plus que les acteurs surveillants, en particulier les analystes et les investisseurs, donneront de plus en plus de poids à l'évaluation extra-financière. Il suffit pour s'en convaincre d'observer le poids croissant  de l'impact des agences de notation sociale, comme Vigeo en Europe, dans les décisions d'investissements de fonds auparavant préoccupés par la seule performance financière. 

1 Une version précédente de cet article été publié dans "Personnel", janvier 2013, pp.119-120.
2 Scirmia D. (2010) : "Mitigating the cost of organizational behavioral risk", Employee Relations Law Journal, vol 36, 2,pp. 48-58
3 On aurait pu citer également les risques pyscho-sociaux, les risques d'équité ou les risques de sécurité parmi les nombreux risques auxquels sont confrontés les DRH.
4 Besseyre des Horts, CH. (2012) : "Les DRH face à la diversité des  réseaux sociaux : une crainte d'abord, un espoir ensuite", Personnel, Novembre, pp.82-84
5 L'Express-L'entreprise.fr (2012)  : "L'engagement des salariés, défi majeur des DRH pour traverser la crise", 20 novembre, (http://lentreprise.lexpress.fr/gestion-entreprise/l-engagement-des-salaries-defi-majeur-des-drh-pour-traverser-la-crise-etude_36833.html )
6 Voir l'article publié le 24 octobre 2012 sur le site Obea : http://www.obea.fr/drh_visionnaire.php?page_retour=1

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Professeur émérite à HEC Paris et Président de l’AGRH

Charles Henri Besseyre des Horts est professeur émérite au département Management...

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