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Les défis de la Transparence et de la Crédibilité pour les DRH

L'une des principales leçons de la crise actuelle dans les entreprises est le besoin grandissant de transparence et de crédibilité dans les décisions et les actions menées par les dirigeants. Les scandales des  primes de départ d'anciens dirigeants (en indemnités de départ et  retraite-chapeau) ont  conduit de nombreux observateurs, dont le Chef de l'Etat lui-même en 2010,  à  s'interroger sur la question de l'exemplarité de l'entreprise. Comment, en effet, s'étonner de la réaction collective de  méfiance voire de désapprobation des principales parties prenantes (actionnaires, collaborateurs, clients…) dans des entreprises dont les dirigeants ont été très largement récompensés pour, en définitive, …. de piètres résultats ?: pertes cumulées sur plusieurs exercices,  décroissance du chiffre d'affaires  et des parts de marché, destruction de la valeur boursière, réduction du nombre d'emplois permanents, affaiblissement de l'image de marque… Le manque d'exemplarité des dirigeants est souvent synonyme, en effet, d'absence de transparence et de crédibilité qui sont pourtant, selon un ouvrage publié il y a quelques années outre-Atlantique1, source d'un avantage concurrentiel durable pour les entreprises qui les mettent réellement en œuvre. Les entreprises dans lesquelles les équipes dirigeantes sont exemplaires sont aussi celles qui mobilisent le mieux leurs ressources internes et les autres parties prenantes les conduisant à des succès à long terme,  ce qui les différencie fortement de leurs concurrents traditionnels.  

Sur le plan des politiques et pratiques de gestion des ressources humaines, l'impact de la transparence et de  la crédibilité des équipes dirigeantes est déterminant dans la mesure où tout changement de ces politiques et pratiques conduit à des interrogations voire à des résistances qui seront plus ou moins facilement levées en fonction des attitudes et  comportements des dirigeants. Si l'on applique aux DRH les  9 principes comportementaux proposés dans l'ouvrage cité plus haut, pour développer la transparence et la crédibilité,  il est possible de considérer ces principes comme des pistes d'améliorations possibles permettant à ces DRH d'accéder enfin au cénacle de  la décision stratégique. 

Le premier de ces principes "être totalement honnête" est en soi un premier défi lancé aux DRH dans la mesure où de nombreuses décisions de gestion des ressources humaines sont susceptibles de faire émerger des sentiments de partialité voire d'injustice. Les responsables RH ont légitimement des scrupules à appliquer ce premier principe tant les enjeux individuels et collectifs de certaines décisions RH  sont importants et qu'ils estiment qu'il n'est pas bon de dire tout sur tout. Le "rassemblement des  intelligences", en tant que deuxième principe, s'inscrit clairement dans les prérogatives naturelles des fonctions RH  qui se voient investies de la responsabilité collective de mettre en mouvement le capital humain de l'entreprise. Le troisième principe proposé comme "la maîtrise de soi" s'applique bien aux DRH souvent confrontés à des situations difficiles de tensions sociales comme l'ont été, au cours des dernières années, celles liées aux risques psycho-sociaux2. Dans ces situations, en effet,  ils peuvent gagner   un surcroît de légitimité en démontrant des capacités de vision et de création de sens. 

Le quatrième principe "baissez votre garde" constitue une source d'interrogations pour la fonction RH qui  est régulièrement accusée d'être arrogante dans un positionnement de gardienne du temple. Souvent perçue, en effet, comme déconnectée des réalités du business, cette  fonction, selon ses critiques,  justifie souvent son existence par le  seul souci de faire respecter des règles  obsolètes et inefficaces.  L'écart entre le discours et les faits constitue l'essentiel du message porté par le cinquième principe comportemental "promesses faites, promesses non réalisées". Le défi est ici pour les DRH d'être particulièrement réalistes dans les actions de communication auprès des managers et des collaborateurs. Trop de modes managériales, en effet, ont fait la fortune de consultants et d'autres diffuseurs de "bonnes pratiques" sans que l'entreprise et ses acteurs se transforment réellement tant l'écart entre ce qui est dit  et ce qui est fait est important. Le sixième principe "annoncer des mauvaises nouvelles, et le faire bien" met en avant le facteur du courage qui doit être  à l'évidence l'une des qualités essentielles des DRH ayant la volonté de se positionner en tant que pilotes de changements  parfois douloureux mais souvent indispensables pour permettre la survie d'un entreprise. Ce rôle nécessite des qualités personnelles peut fréquentes dans les cultures latines plus préoccupées de maintenir le statu quo et surtout "ne pas faire de vagues". 

La reconnaissance du droit à l'erreur représente l'essentiel du septième principe comportemental "allez de l'avant, dites que vous êtes désolé". C'est sur principe que sera  jugé le DRH soucieux de développer dans l'entreprise une culture d'organisation apprenante et de l'innovation permanente.  Dans le même ordre d'idées, le comportement suivant "faites attention à ce que vous dites" souligne une nouvelle fois  l'importance pour les DRH de faire preuve de discernement dans leur communication. Les effets d'un message inapproprié peuvent, en effet, avoir des conséquences négatives à long terme pour l'entreprise et ses parties prenantes. Enfin, le thème de la reconnaissance correspond au  dernier comportement: "ne retenez pas vos applaudissements". Les DRH  ont ici l'occasion de mettre en évidence  ce qui apparaît comme un levier puissant de motivation finalement assez peu utilisé en France selon les études régulièrement menées sur l'engagement des salariés. 

C'est à une vision différente du rôle des DRH  qu'appelle l'ensemble de ces principes comportementaux qui  relèvent plus du bon sens que d'une véritable théorie managériale.  Il ne s'agit, cependant,  nullement de préconiser l'application de ces principes sans s'interroger auparavant sur leur pertinence dans le contexte  particulier de chaque entreprise. Mais  il n'en demeure pas moins que plusieurs facteurs, au-delà du contexte actuel de la crise,  doivent inciter fortement les DRH  au développement de la transparence et de la crédibilité dans l'entreprise.  Le développement phénoménal des réseaux sociaux  et de sites dédiés sur Internet dans laquelle l'entreprise et ses dirigeants sont évalués en permanence comme le montre l'exemple du site sud-Africain "Get a Great Boss"3, qui est l'une des innovations retenues pour le Forum Netexplorateur 2010, sur lequel les managers se font évaluer volontairement par leurs collaborateurs sur des dimensions telles que la personnalité, le leadership, la capacité de travail, l'entrainement et la motivation. L'évolution des mentalités individuelles et collectives, en particulier celles  de la génération Y  qui est particulièrement sensible à  la cohérence entre les valeurs affichées, les actions menées et le vécu sur le terrain. Cette génération  ne peut, en effet,  se satisfaire d'une communication Corporate "cosmétique" qui ne se traduirait pas par des réalités dans  l'expérience de travail au  quotidien  ou une relation avec les managers qui ne soit pas authentique. Plus généralement, ce sont toutes les parties prenantes de l'entreprise qui demandent plus de transparence et de crédibilité y compris les actionnaires et les investisseurs qui  tiennent de plus en plus compte des analyses menées par les agences de notation extra financière, telle que Vigéo en Europe, pour prendre leurs décisions d'apport de capital. Dans cette perspective, l'équilibre entre le conseil d'administration et  l'équipe dirigeante avec une séparation des rôles de Président et de Directeur Général telle qu'elle a été prônée en France depuis mai 2001 par la loi NRE et appliquée depuis près de 20 ans au Royaume Uni dans les entreprises cotées, participe de cette recherche de la transparence de la crédibilité. 

Face à ce qui apparait comme une contrainte inévitable, les DRH peuvent transformer les  défis qui leur sont lancés pour renforcer la transparence et la crédibilité dans l'entreprise en une véritable opportunité  pour engager une dynamique de changement organisationnel dans laquelle  ils seront  les principaux pilotes. Si la remise en cause actuelle d'un certain nombre de postulats managériaux peut faciliter l'action des DRH dans la mise en œuvre du changement, force est de constater que les résistances restent profondément ancrées dans des cultures où la prise de risque est loin d'être naturelle. De ce point de vue,  les attentes des parties prenantes pour plus de transparence et  de crédibilité pourront donner aux DRH de nouveaux leviers d'action pour réduire progressivement ces résistances quelque soient leur nature et leur origine. 

1 B. Pagano & N. Pagano : The Transparency Edge, McGraw-Hill, 2004
2 B. Haubold : Les risques psycho-sociaux : analyser et prévenir les risques humains, Eyrolles, Editions d’Organisation, 2ème ed, 2011.
3 http://www.getagreatboss.com/

Auteur

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Professeur émérite à HEC Paris et Président de l’AGRH

Charles Henri Besseyre des Horts est professeur émérite au département Management...

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Charles Henri Besseyre des...

Professeur émérite à HEC Paris et Président de l’AGRH Charles Henri Besseyre des Horts est...

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