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L'entreprise et les jeunes de 20-25 ans : des défis pour changer

La crise qui a agité la France depuis plus de deux mois à propos du  défunt CPE  a mis en évidence une véritable crise des générations qui, comme le soulignent de nombreux observateurs, n' est que  la traduction, chez des jeunes relativement favorisés,  d'une crise qui a déjà fortement secoué les banlieues à l'automne 2005. La difficulté, reconnue par tous, de l'insertion des jeunes dans l'emploi pose fondamentalement la question de la compréhension de cette génération que d'aucuns estiment qu'elle ne rencontre aujourd'hui que baisse de niveau de vie et précarité au même moment où leurs parents, les heureux papy-boomers, connaissaient à leur âge croissance des revenus et stabilité dans l'emploi. Comment, dans ces conditions, attendre des jeunes  des comportements et attitudes qui soient  compréhensibles voire acceptés par une entreprise dans laquelle les valeurs de hiérarchie et de tradition restent des caractéristiques bien hexagonales si l'on se réfère aux travaux, déjà anciens, du chercheur Néerlandais Geert Hofstede1 sur les différences culturelles nationales et qui démontraient que notre culture était (est) marquée par une grande distance hiérarchique (respect du chef)  et une aversion au  risque ?

Les jeunes, qui se situent aujourd'hui dans le tranche des 20-25 ans, diffèrent en effet assez sensiblement des générations qui les précédent dans la mesure où ils sont  très détachés de l'entreprise. Ne voulant plus comme leurs aînés se donner totalement à elle, et, simultanément,  ils en attendent beaucoup sur le plan notamment de la responsabilité sociale et environnementale. Ce rapport particulièrement ambivalent est souvent mal compris par des managers  dont le lien à l'entreprise est, depuis toujours,  caractérisé par une loyauté voire un dévouement sans égal allant jusqu'à sacrifier leur vie personnelle et familiale. Ces derniers ne comprennent plus ces jeunes diplômés qui, lors de l'entretien de recrutement en France,  leur demandent sans détour "comment votre entreprise prend-elle en compte la loi des 35 h pour les cadres ?". Ce type de  question n'était pas concevable il y a quelques années tant il était attendu du (ou de la) jeune recru(e) une implication sans limites dans l'entreprise.

 La jeune génération,  caractérisée par l'Ipod constamment branché sur les oreilles et accroc du "chat" en direct avec les  autres membres de leur  tribu par MSN ou toute autre  messagerie "live",   semble débarquer d'une autre planète aux yeux de leurs aînés  lorsqu'elle  se confronte aux réalités de l'entreprise. Ce qui est en jeu, entend-on souvent chez  celles et ceux qui font partie de la cohorte des papy-boomers, c'est l'incapacité de nos entreprises à intégrer des jeunes plus soucieux, soulignent-ils, de leur bien-être individuel que du bien-être collectif. Certains n'hésitent pas à parler d'égoïsme chronique de la jeune génération. Mais n'est-ce pas là une erreur profonde d'analyse d'un phénomène qui dépasse largement les frontières de l'hexagone ? Les jeunes d'aujourd'hui ne sont ni plus ni moins égoïstes que ceux des générations qui les ont précédés mais il ont, par contre, une lecture beaucoup plus rationnelle et lucide de la réalité à laquelle ils se trouvent confrontés. A l'exception des quelques milliers de  celles et ceux que l'on peut considérer comme privilégié(e)s qui, sortant des Grandes Ecoles Françaises, se voient proposer une entrée royale dans la vie active, l'immense majorité de leurs homologues de la même génération  ne peut  prétendre à autre chose qu'un emploi précaire, de type CDD ou le défunt CPE qui a fait l'objet d'un débat si controversé en ce début d'année 2006. Peut-on, dans ces conditions, critiquer le comportement des jeunes qui ne voient pas leur futur dans une entreprise ne leur garantissant qu'un avenir à durée limitée et qui, comble de cynisme à leurs yeux , n'a pas hésité à se débarrasser  lors des vagues successives des restructurations de leurs parents  qui avaient eux-mêmes étaient fidèles et impliqués tout au long  de leur vie professionnelle ? 

Le principal défi pour l'entreprise est donc aujourd'hui de retrouver une nouvelle légitimité auprès de cette jeune génération en répondant à des attentes qui sont parfois difficiles à comprendre tant leurs schémas de référence diffèrent radicalement de ceux de leurs aînés : une attente beaucoup plus forte de sécurité qui pousse les jeunes à plébisciter le secteur public pour ses garanties sur l'emploi  et certainement pas pour ses niveaux de rémunérations,  une recherche réelle d'équilibre entre  la vie professionnelle et la vie personnelle qui les pousse à privilégier leur cellule familiale et ceci d'autant plus que les deux conjoints ont chacun leur carrière à démarrer, une quête profonde de sens qui conduit  certains à abandonner volontairement un avenir professionnel prometteur pour prendre des responsabilités dans des  organisations non-gouvernementales offrant pourtant des perspectives et des rémunérations  très modestes. 

Comment l'entreprise peut-elle répondre à ces attentes ? Certainement pas en créant des structures spécifiques – pour ne pas dire des ghettos – pour jeunes qui y trouveraient un environnement et une sous-culture qui soi-disant leur conviendraient. Il s'agit, au contraire, pour l'entreprise   d'interroger certaines valeurs qui la fondent :  la flexibilité souvent perçue comme synonyme d'insécurité,  le client-roi à qui l'on attribue des exigences réelles ou supposées, la création de valeur pour le seul  actionnaire oubliant par la-même les autres parties prenantes (collaborateur, Société). Pour les  DRH, les politiques qu'ils élaborent et les pratiques RH qu'ils mettent  en œuvre sont susceptibles d'être bouleversées par les défis majeurs auxquels est confrontée l'entreprise pour pouvoir intégrer cette jeune génération. Le défi de la diversité qui interpelle tout autant les pratiques de recrutement que celles de gestion des carrières et de mobilité.  Le défi de la reconnaissance qui, en valorisant la notion d'équité en lieu et  place de l'égalité de traitement, remet en cause les pratiques traditionnelles d'évaluation et de rétribution.  Le défi du développement personnel et professionnel qui interroge les pratiques de temps de travail, de l'accompagnement et de la formation.  L'entreprise se trouve donc, face à cette génération des 20-25 ans, à la croisée des chemins dans le modèle d'organisation sociale qu'elle lui propose. A charge pour elle maintenant de changer ses modes d'organisation et de management pour attirer et surtout retenir ces jeunes dont elle va avoir cruellement besoin si le choc démographique annoncé se produit réellement dans nos vielles économies. Dans cette perspective, les DRH et plus généralement l'ensemble des responsables  se trouvent interpellés car l'entreprise de demain ne pourra pas  se construire sans y associer étroitement celles et ceux qui constitueront l'essentiel de son capital humain.  

1 Geert Hosftede Culture's consequences, Sage Pubs, 1980.

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