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Le Management de la Diversité des Rémunérations

Nous avons eu la chance de rencontrer plusieurs fois Peter Drucker (ces rencontres se sont étalées sur près de 50 ans …), celui que beaucoup appellent encore le pape du management. Il se trouve que notre sujet de conversation - avec cet homme inclassable – a toujours été (déformation professionnelle oblige) la gestion des rémunérations. Nous avions  les mêmes racines, néo-tayloriennes, avec cette espèce de grand écart permanent, entre une focalisation sur l’efficacité, la productivité et la notion de juste rétribution du travail accompli. Nous avons beaucoup aimé P. Drucker, y compris dans ses derniers ouvrages (les moins connus) où pris d’un doute qui ne le lâchait plus, il n’était plus capable d’adhérer au système libéral qui, croyait-il, avait renié ses fondamentaux : liberté d’entreprendre, de réaliser au service de tous.

Mais dans nos trop rares rencontres, nous avons voulu – l’un et l’autre – les focaliser  sur ce qui était à l’époque une préoccupation commune : une juste gestion des rémunérations. C’était devenu presqu’obsessionnel, tant il ne pouvait imaginer qu’on puisse expliquer, justifier un écart de rémunération trop large entre les plus bas salaires et les plus élevés dans une même organisation. Il a cru, un instant, que les « libéraux », dont il était un des meilleurs penseurs, auraient la sagesse d’autoréguler leur rémunération : Il avança des écarts qu’il considérait comme acceptables : 1 à 50 au départ, puis sous la pression des faits il alla jusqu’à « accepter » 1 à 100. Toujours, débordé par la réalité qui allait bien au delà, il finit (ceci est peu connu) par rejeter le système libéral comme incapable de s’autoréguler. Dans ce rejet, il mettait en avant l’abandon progressif par ce système d’un certain nombre de concepts dont  un système de reconnaissance juste et équitable.

Bien qu’un grand nombre d’écrits, règles généralement plus issues d’une espèce de jurisprudence que d’une doctrine, ait  abordé le sujet depuis fort longtemps, il faut bien reconnaître que la Révolution industrielle va marquer un tournant décisif dans  la gestion des rémunérations. De façon caricaturale, avant les innovations du 19° et 20° siècle, – certes avec de nombreuses différences d’une structure à l’autre –, l’homme et ses compétences de toutes sortes,  physiques, intellectuelles, métiers… était au centre de la valeur ajoutée de chaque Organisation. Pendant des millénaires, les monnaies (le concept de monnaie nationale – ou même régionale – unique n’est apparu que très récemment, lorsque les échangent le rendirent indispensable) ne récompensaient que marginalement le travail (la nourriture, le logement… constituaient déjà un échange apprécié)  

Souvent, dans les Sociétés développées, le citoyen, le bourgeois, l’homme réellement libre utilisait sous une forme plus ou moins affichée l’esclavage comme force de travail. Contrairement à une idée répandue, rares étaient les Organisations qui liaient l’idée d’esclaves à celle de sous-hommes : simplement, pour fonctionner correctement, la Société avait besoin de travailleurs bon marché. La grande majorité des chercheurs s’accordent à constater que l’esclavage a été (ou est !...) une invention de l’homme, fondée sur une nécessité économique et politique (pour être un citoyen libre dans la cité, il fallait avoir une force de travail totalement à sa disposition) 

Le développement des échanges, du commerce ou de l’artisanat s’est accompagné  de celui des monnaies et d’une rémunération des travailleurs libres. Hammourabi, il y a près de 4 000 ans, s’est efforcé de proposer des normes Travail/Rémunération. Mais c’est vraiment la révolution industrielle qui a fait apparaître le besoin de normaliser les rapports entre la qualité et la quantité de travail d’une part et la rémunération d’autre part.

Il restait à faire le plus difficile : trouver la ou les normes pouvant ou devant lier les deux concepts. 

Deux systèmes – pour caricaturer – se sont développés :

  • l’un issu des traditions moyenâgeuses fonde le management des rémunérations sur la maîtrise plus ou moins grande d’un métier ; du Compagnon au Maître, c’est cette vision verticale de l’apprentissage d’un savoir- faire, et de la rémunération correspondante qui a dominé en France pendant des siècles. Le management des salaires avec ses « grilles » de référence,  le métier-et sa maîtrise- fortement ancré dans la culture française, ont constitué le fondement conceptuel du système de récompense. On retrouve le concept de l’artisanat, voire du commerçant, concept qui a essayé de s’adapter aux conséquences de l’industrialisation.
  • l’autre d’origine anglo-saxonne (américaine) , sans doute en l’absence d’un véritable ancrage historique, a très vite minimisé l’influence du métier sur les rémunérations pour essayer de bâtir un –ou des – système(s) universelle(s), applicable à tout poste de travail. La socialisation des systèmes d’organisation (la description des postes et au delà le fonctionnement de l’entreprise prennent le pas sur les compétences individuelles) donne naissance à un concept de rémunération fondé sur la valeur ajoutée des postes –par rapport à l’entreprise – qui conditionne ainsi la rémunération individuelle au poids du poste et à l’efficacité de l’individu dans ce poste. Dans une telle approche, encore largement développée notamment dans les grandes sociétés, l’entrepreneur- implicitement ou explicitement- va privilégier l’équité interne à la compétitivité externe. En effet, le management de la diversité des rémunérations se fonde sur un compromis permanent entre ces deux concepts : équité et compétitivité. 

Favoriser tel ou tel concept va entraîner pour l’entreprise des avantages ou des inconvénients spécifiques :

  • développer l’équité interne développera l’appartenance sociale, une certaine forme de cohésion, une diminution des tensions sociales et une moins difficile négociation sociale ; mais cette équité risque d’éloigner de la société de bons éléments qui risquent d’être mieux appréciés dans d’autres entreprises. 
  • insister sur la compétitivité (externe) pourra en effet attirer des salariés experts, des « bons » éléments voire retenir les meilleurs. Mais ceci se fera généralement au détriment d’une partie de la cohésion sociale : les salariés « fidèles » mais moins experts seront, de fait sensiblement moins valorisés ; à l’extrême telle entreprise pourra être perçue comme une organisation de mercenaires. 

Les syndicats mais aussi le patronat ont, dans leur grande majorité, compris l’intérêt de trouver des systèmes de management qui soient capables d’expliquer et de justifier la diversité des rémunérations. 

Dés le milieu du 19° siècle (pour ne pas aller chercher des exemples plus lointain), les Etats, les Syndicats, parfois les Employeurs ont essayé de manager les rémunérations, c’est à dire en s’appuyant sur des concepts partagés par le plus grand nombre de trouver des règles du jeu qui permettent d’avoir une diversité des rémunérations sans créer des tensions sociales inacceptables. Suivant les cultures, la répartition des pouvoirs dans les entreprises…, l’entreprise ou les groupes d’entreprises vont privilégier soit l’équité interne soit la compétitivité.  

Deux grandes tendances –qui vont avoir une influence directe sur la diversité des rémunérations – vont s’affronter en termes de management :

  • soit comme le demandent généralement les syndicats (voire les Etats), les discussions entre travailleurs et employeurs s’efforceront de déboucher sur des accords qui légitiment la dispersion des rémunérations par la qualification, l’ancienneté…
  • soit de façon plus dynamique (suivant la théorie libérale), on va confier au marché le soin de peser la valeur ajoutée des postes ou emplois tenus : en fin de compte de façon à peine caricaturale, dans cette conception, l’employeur demande au marché de l’emploi de manager les rémunérations.   

Le management de la diversité des rémunérations a toujours fasciné les chercheurs et les managers. 

A la suite de la Révolution industrielle, une solution s’est presqu’imposée. La fin du 19° siècle qui se caractérise – entre autres – par le déplacement de la théorie de la production vers celle de la productivité a imposé le concept de postes. Gérer la diversité des rémunérations c’était d’abord définir et gérer les postes dans l’entreprise, puis par diverses méthodes peser (donner une valeur ajoutée) chaque poste et enfin – seulement enfin – s’intéresser à l’individu et à sa performance dans le poste. Un certain nombre de méthodes ont été mises au point pour classer ces postes, leur donner un poids relatif ou absolu, postes qu’on va valoriser en s’efforçant de respecter l’équité et/ou la compétitivité.  

Tous ces travaux ont finalement comme objectifs de créer, en pouvant la justifier, cette diversité des rémunérations. Mais si les méthodes ont progressivement atteint un bon degré de pertinence, les applications se sont heurtées à des fortes difficultés. Il y a d’abord les difficultés qui sont les conséquences des hétérogénéités de secteur d’activités à secteur d’activités qui ont des répercussions directes sur la capacité des entreprises à distribuer plus ou moins de salaires. Le poids de la main d’œuvre dans le secteur pétrolier, par exemple, n’a pas grand chose à voir avec celui de l’industrie mécanique. Mais bien d’autres facteurs vont intervenir comme la taille de l’entreprise, le poids des syndicats, la législation.

On le voit, le management de la dispersion des rémunérations est, bien entendu, pour une part fonction de la volonté des dirigeants et du poids relatif des parties prenantes mais il dépend également dans une large proportion de facteurs exogènes, souvent sous-estimés. 

On ne saurait terminer cette réflexion sur le management de la diversité des rémunérations sans souligner l’influence dérégulatrice de la mondialisation de l’Economie. Tant qu’un petit nombre de pays étaient à un stade industriel de production et de distribution, des règles,  méthodes ou habitudes à peu près communes étaient ou pouvaient être appliquées. C’est beaucoup moins le cas aujourd’hui avec des pays en voie de développement sont  capables de mettre sur le marché des produits  d’une bonne technicité. La théorie et l’usage nous avaient appris que, grossièrement, le montant  de la rémunération était lié à la technicité maîtrisée. Ce postulat, par le transfert bien mieux maîtrisé des connaissances et l’arrivée massive de l’électronique, s’impose beaucoup moins. La diversité des rémunérations entre pays producteurs développés ou en voie de développement est liée seulement partiellement aux produits fabriqués ou aux technicités développées. 

Nous avons essayé de démontrer combien le management de la diversité des rémunérations est un problème complexe, amplifié par le phénomène de la mondialisation.

Auteur

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Directeur de Recherche à l’Université de Paris Dauphine

Luc Boyer est Docteur d’Etat es Sciences de...

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Luc Boyer

Directeur de Recherche à l’Université de Paris Dauphine Luc Boyer est Docteur d’Etat es Sciences de...

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