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Le binôme DG/DRH

Résumons les acquis des cinq premiers articles de cette série, avant de conclure dans ce sixième et dernier article : après avoir compris qu'il n'y avait pas de croissance durable sans vision RH à long terme ; qu'il n'y avait pas de vision RH à long terme si on ne savait pas ce qu'était le "capital humain" ; que le capital humain représentait un potentiel de développement d'une entreprise, reposant sur la puissance de créativité et d'innovation de l'être humain ; que, en conséquence, la vision que la DG avait de la créativité et de l'innovation conduisait son regard sur le capital humain, pour le pire ou le meilleur ; nous allons voir enfin que la clé du succès est dans le capital humain de "celui" qui est censé "vouloir" le développement.

6 / Le binôme DG/DRH est LE binôme stratégique, en charge du potentiel de développement.

Au début de cette série d'articles, nous avions évoqué la question du DRH "business partner". Bien des confusions habitent, à mon avis, cette notion à la mode. S'agit-il de faire du DRH, et de toute la fonction avec lui, une force d'efficacité commerciale et dûment chiffrable ? Non. Un peu de bon sens ! Ce n'est pas dans une logique de production que le DRH va trouver son rôle de business partner, mais dans une logique d'investissement, c'est-à-dire de développement des potentiels de l'entreprise, des équipes et des individus, et partant, de la créativité et de l'innovation qui vont assurer une croissance durable.

A ce titre là, il est peut-être opportun de couper radicalement la fonction en deux, avec deux directions fondamentalement différentes : d'un coté un Directeur Administratif des Ressources Humaines, en charge de l'administration du personnel et des relations sociales ; de l'autre un Directeur Stratégique des Richesses Humaine, en charge du développement.

Il est possible de définir ce que pourrait être un "contrôle de développement". Le "contrôle" dont il s'agit ne se restreint pas à une simple vérification. Il nécessite : d'établir et de responsabiliser des acteurs ; de mettre en regard des moyens et des objectifs ; de se doter d'outils de pilotage et/ou de suivi, selon les cas ; de comparer les résultats obtenus à ceux qui étaient attendus ; d'orienter, enfin, les décisions à venir.

Le "contrôle de développement", ainsi conçu, comporte trois phases essentielles :

  1. La prévision et la détermination, dans un premier temps, des orientations à privilégier. Il s'agit de formuler pour l'avenir, en cohérence avec les lignes stratégiques de la DG, des hypothèses de développement intégrant les influences externes et internes auxquelles peut être soumise l'entreprise. Il n'est plus possible aujourd'hui de maintenir une dichotomie entre la stratégie de l'entreprise et son potentiel de développement. C'est le contrôle stratégique.
  2. La coordination des actions et des programmes qui ont été arrêtés dans la prévision. La difficulté est double : trouver une cohérence dans le temps entre le court, le moyen et le long terme ; et trouver une cohérence sur le fond entre des exigences qui peuvent paraître antinomiques. Nous en avons parlé dans les articles précédents. Le DRH doit pouvoir opérer un bouclage de l'ensemble de ses programmes en en maîtrisant l'évolution et les conditions de fluidité, à chaque niveau. C'est le contrôle organisationnel.
  3. La mesure des réalisations effectuées et l'interprétation des écarts constatés ; ce qui suppose l'élaboration de tableaux de bords de développement permettant une série de contrôles et une mesure des résultats. C'est le contrôle opérationnel.

De la sorte, que ces occasions concrètes visent l'intérieur ou l'extérieur de l'entreprise, qu'elles soient de nature économique, technique ou managériale, elles présentent la possibilité d'un contrôle de développement qui n'est pas habituellement possible. Dans le flot abondant des occasions, la perception et le choix de celles qui sont à mettre en oeuvre constituent pour l'entreprise une ligne de cohérence stratégique à part entière.

Encore faut-il ici que les dirigeants aient une vraie vision stratégique et ne se bornent pas à être des super commerciaux et des super contremaîtres n'échappant pas eux-mêmes à la tyrannique pression financière ou opérationnelle.

Le binôme DG/DRH doit donc prendre soin de son propre capital humain : il constitue en effet un potentiel de développement... des conditions optimale de fécondité pour le capital humain de l'entreprise ; tant il est vrai qu'il faut déjà faire preuve d'innovation au niveau RH et DG pour ouvrir et garantir le potentiel de créativité de tous et de chacun dans l'entreprise. Au demeurant, lorsqu'on regarde les success story des dernières années, on s'aperçoit que les dirigeants n'ont eu d'autres soucis que de faire preuve de créativité et d'innovation... pour structurer et organiser précisément les conditions de créativité et d'innovation de tous leurs collaborateurs.

C'est, en définitive, un double niveau de développement ; un double niveau d'innovation. Pour une croissance durable unique de l'entreprise dans son ensemble. Le premier niveau résulte de l'articulation étroite entre DG et DRH.

Il se pourrait même que cela intéresse les actionnaires et les investisseurs. Non ?

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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Par Patrick Bouvard, le 11/10/2018